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	混乱的项目管理	软件人家	老兵帅客 2012-11-28	10 93	老兵帅客 2012-12-18 03:00

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分享从项目管理的角度论证冯布劳恩在二战中的研究不靠谱: gordon 2017-1-1 09:09; 冯布劳恩在二战中的研究，虽然是同时代人中最大的，也是最不靠谱的他的研究好像是，自己有一个点子，一个主意，然后拉钱，做到哪儿算哪儿，铺了一个很大的摊子，也没啥用大而无当的东西 *********************************************************************** 相比而言，同时代其它人做的，不论是火箭筒、火箭助推、火箭炮，都是成熟的产品即使当时火箭的固有弱点，散布比较大，也可以使用火箭炮的形式加以利用。（概率、射击密度） *********************************************************************** 其实布劳恩的工作，反倒像是前期的一个预研。一个概念设计虽然说，“横有多长，竖有多高”，但是，预研和产品不要混搅到一块儿。 *********************************************************************** 综上所述，冯布劳恩的项目，就是一个失败的项目，一个财政黑洞。 *********************************************************************** 关于工匠精神吕去病在抗日战争时期，已经论证了日本的 “掷弹筒” 的缺陷你拿这个东西跟别人说，万一他真的 “天天练” 了怎么办最后谁去平这个事 “天天讲” 挺好的，他按工作手册干就完了不是谁都是华罗庚的，从学徒做起，一直做到理论大师。 *********************************************************************** 大部分“民用工作”，如果按 “工匠精神” 那种干法，成本非常高，肯定会被市场淘汰的那怎么弄啊，滞留到系统里成为僵尸注：弄了一大堆僵尸，留到系统里怎么清理啊; 156 次阅读|0 个评论

分享企业打群架的最小组织：项目管理简介: 坚持到底 2016-8-11 08:55; 来自: wxmang 2016-08-08 14:56:37 我以前说过，企业管理本质就是组织不同专业的队伍打群架。任何企业想生存发展，都是靠诸兵种（多专业）合作，缺一不可。企业从出现的第一天起，就是诸兵种合成的，不管多大的企业都是如此，因为都需要有研发，生产，销售，财务，人事，行政，法律等等专业队伍合成协同。当企业还小的时候，十几个人来七八条枪时，协同诸兵种合成作战很简单，因为大家都是熟人，打个招呼，就算沟通完毕，如果某人出工不出力，也一目了然，而且因为人太熟，作假，推卸责任，消极怠工都不太可能成功，谁不知谁有多少本事？可是当企业比较大时，例如有上万人时，这种诸兵种合成作战的协同就麻烦了，也即人多了，组织打群架不容易了。一开始，企业都是在总部，例如集团本部实现多专业集成的，例如总部直辖财务部，工程部，研发部，采购部，生产部，销售部，物流运输部，人力资源部等等专业部门，根据任务需要，由集团统一配置专业团队到任务或项目上，形成矩阵管理打群架。所以最早只有集团才能组织打群架，自己专业能力不足，还会组织集团以外企业参加，例如外包协作，聘请专业顾问等等。军队也一样，最开始，只有在方面军才有炮兵纵队，装甲兵纵队，铁道兵纵队，工兵纵队等等专业兵种，例如1949年的林彪的四野就是在方面军实现多兵种合成，各兵团和步兵纵队根据任务需要，配置专业兵种，例如打锦州，打天津，就给主攻方向的步兵纵队配置了装甲兵，炮兵，工兵和通信兵。后来发现企业集团一级来组织协同打群架，实际上是力不从心的，因为大企业集团下属企业都高度专业，集团总部的人无法掌握并了解具体情况，参与具体运营，除了瞎指挥，就是大幅降低企业的反应能力。所以集团管理模式慢慢从运营控制模式变成财务控制模式，也即只管盈利指标和投资回报率，至于如何运作，由专业企业管理运营团队自己决定。目前很多央企总部从运营型变成控股型投资型就是这个原因。这样就把打群架组织权限下放到企业一级。同时期，军队也基于同样理由，组建了合成集团军来打群架，而把方面军打群架组织责任下放，方面军只负责战略策划和决策。目前我国的合成集团军就是由若干个师、旅编成，包括机械化或摩托化步兵、装甲兵、炮兵、防空兵、工程兵、通信兵、防化兵、电子对抗兵、陆军航空兵等兵种或专业兵组成的战斗部队和勤务保障部队。例如38集团军就由机械化步兵，装甲兵，防空兵，炮兵，以及特战，电子对抗，陆航，运输，舟桥，防化，通信等等多兵种合成。但是随着企业规模扩大，竞争加剧，市场机会变幻莫测，靠层层申请，层层论证，再由企业总部统一组织和配置多专业团队的做法，越来越不符合市场实际，效率大幅降低，竞争能力急剧萎缩。这时就出现了事业部管理模式，也即在一些专业市场或专业技术领域，组织一些固定的多专业部门，实现协同运营，开始在部门一级组织打群架。例如中化集团的化肥事业部，国投集团交通投资公司的港口事业部等等。这相当于军队的合成旅一级的诸兵种合成。目前我国一个合成机械化步兵旅，大概由以下作战部队合成：旅机关及直属队；警侦连；汽车连；旅医院卫生队；教导队；指挥自动化工作站；装备技术/后勤仓库；工化营；通信营；修理营；四个装甲步兵营；两个坦克营；炮兵团等等。　　后来发现事业部做大后，仍然面临多兵种协同时，由于参与者的利益不同，考核标准不同，价值观不同产生的扯皮和冲突，例如研发部门考核核心是产品性能，而生产部门考核核心是成本，质量和产量，销售部门考核是收入等等，导致互相推诿互相拆台事情继续发生。其实军队里面也面临同样问题，例如步兵的考核标准与炮兵就不同。步兵考核量的标准是最短时间占领对方阵地或最长时间守住自己阵地，质的标准是最大杀伤对方，最少减少自己伤亡；而炮兵考核量的标准是在规定时间发射的炮弹数量，质的考核标准是击中预定目标数量。这种不同标准就会产生矛盾，例如步兵认为前面目标需要炮兵摧毁，他才能前进，而炮兵认为目标价值不大，用炸药包即可。如果战败，就会互相推诿责任，步兵说炮兵不给力，他受阻；炮兵说步兵偷懒，什么都依靠炮兵等等，其实跟企业办公会吵架内容一样一样的，天下没有新鲜事。所以企业开始实行项目部管理制，也即在一个任务里面实行诸兵种合成：项目管理。而在军队里几乎同时间组建了合成营。目前我国38集团军一个重型数字化装甲步兵合成营编制是：一个营指挥部，一个坦克连，三个装甲步兵连，两个营属炮兵连（迫榴炮和自行榴炮各一连），一个自行高炮连，一个装甲仪器侦察排（有一辆信息处理指挥车，一辆雷达侦察车，一辆光学综合侦察车，并配备无人机），一个工兵排（配备二辆装甲抢修车，二辆装甲工程破障车）。所有装备都配备作战信息终端、北斗卫星定位系统和电子作战地图，能够实施网络化条件下的指挥控制和精确火力打击。作战时陆军航空兵的武装直升机会参与加强。顺便说一句，这样一个营在掌握制空权前提下，可以打败东南亚国家一个传统步兵旅或一个传统步兵师，例如缅甸的步兵师。目前组织打群架，如果是以外部企业集群为主，主要是两种模式，一种是供应链模式，也即供应链核心企业组织供应链上下游的企业成为一个集群打群架，这种一般在国内竞争或国内市场扩张时比较常见，例如海尔就是如此，从产品设计外包供应商，零配件供应商，到销售网络零售商和代理商，广告商，物流企业，售后服务企业，都组织在一个品牌概念里，不同的企业，都用海尔这个核心企业的商誉和商标，抱成团，与其他一些单打独斗的竞争对手竞争，利用其打群架优势，战胜对手。第二种是产业链模式，也即把核心产品从设计，原材料供应，生产，销售，售后服务，运营管理，财务支撑，人力资源支撑等等全产业链的企业集成在一起，为客户提供设计，设备供应，原材物料采购，施工，安装，调试，监理，验收，运营，维护，销售，仓储管理，物流配送，售后服务，人员培训，产业升级等等全产业链服务，形成全产业链打群架。这种情况主要出现在国际市场竞争时。例如我国央企在海外竞争能源，铁路，港口，重型制造业等等项目时，就是这种模式，把核心产品涉及的研发设计院，原材料生产集团，装备工业集团，安装基建集团，运营管理集团，销售网络集团，进出口银行，人力资源派遣集团等等集中在一起打群架，与西方同样企业集群竞争，例如在伊朗，在哈萨克斯坦，在非洲的矿山，能源，基础设施建设等等项目上都是这种模式。在企业内部组织各专业打群架，一般是项目管理模式，也即从各专业和各下属企业抽调需要的专业人员组成团队，实行矩阵管理，快速突击，解决问题。各大型企业现在都有若干项目部或任务组，就是这种模式。对绝大多数人来讲，是没有机会组织企业集群或企业集团打群架的，但是大多数人是有机会参加或领导一个项目组打群架的。项目组其实是打群架的最小单位，就是军队的多兵种合成营。项目管理技术虽然复杂，但是其实核心内容不多，其实就是一个PDCA循环，包括项目计划，项目计划执行，项目计划执行稽核督办，项目调整，仅此而已。不要被动辄上千页的项目管理手册蒙住了。项目就是一个有明确目标，有明确预算限制，有明确起止时间限制的一次性任务。一、项目管理简单历史项目管理出现是因为在大型复杂的工程建造或其他一次性任务中，由于缺乏及时、准确、有效和全面的信息沟通，行动配合不到位，协调机制效率不高，各专业经常配合不好，各行其是，经常导致原材物料浪费、费用的超支、工期的拖延或返工、质量出现瑕疵等等情况。所以如何通过协同作战，步调一致，互相配合，就是项目管理的任务。项目管理的概念其实很早就有了，例如中国的万里长城，都江堰都是典型的项目。而且我们老祖先早就掌握了项目管理的核心技术：分而治之，也即按照专业或工作性质把任务分解到各个不同岗位去。但是项目管理在几千年里，一直靠经验在操作。直到二次世界大战，美国空军为了在欧洲战场合理调配资源，实现战略投送，开始使用一些数学工具（主要是运筹学中的优化工具）进行项目管理，现代项目管理才开始出现。利用现代项目管理模式运行的第一个著名的项目是美国研制第一颗原子弹的“曼哈顿计划”。 20世纪50年代后期到60年代，美国开发出关键线路法（CPM）和计划评审制度（PERT），这标志着现代项目管理获得突破和成熟。关键线路法（CPM）来自于杜邦公司。1956年，杜邦公司为了新建新厂，公司工程师摩根.沃克与兰德公司的詹姆斯.E.克里合作，利用杜邦公司的Univac计算机，开发了一个工程项目进度计划制定程序，也即大名鼎鼎的CPM（Critical Path Method，关键路线法），用于杜邦一个新聚酯切片工厂建设的施工计划制定，与传统的甘特图计划制定方法对比，使工期缩短了4个月。他们创造的新方法需要解决的问题是：如何在工程项目中，在减少工期的情况下能尽可能少的增加费用（一般情况下，项目固定后，工期与费用成反比）。也即固定成本情况下，优化工期排程计划。克里是一个数学家，他首先想找到一种普遍的寻找最短工期计算办法。后来他采用线性规划模型解决了复杂项目工期定量计算问题。原理就是在确定了每个任务的工期和各个任务间的逻辑关系后，建立一个基于网络优化的线性规划模型，通过计算机计算能得到项目的最短工期，而这个最优的工期路径，就是项目的关键路径。为了让其他人能够理解所使用方法的原理，克里绘制了图形来解释计算机所作的工作，图形以箭线表示活动，以节点表示活动间的逻辑关系，这就是最早的箭线图（ADM）。在上述网络计划的基础上，在每个任务上加载其相应的费用，就能够得到整个项目的费用，这就是费用计划，包括了各任务的费用数目，投入时间上下限等等数据，这就能分析与进度相关的费用问题。所以CPM法不但可以用于项目的进度计划制定和控制，也能进行资源分配，分析项目费用。 CPM第一次应用的工作过程是：新建工厂项目的计划时间从初步设计的完成开始，首先将整个新建工厂项目分解成一些较小的工作包（任务），然后再将这些工作包逐级分解成各级任务，最终分解成为最简单的活动（岗位或专业），项目共有800个活动，其中包括400个施工活动，150个采购和设计活动。实际计划过程表明，相对于采用甘特图来进行的传统计划方法，在费用固定情况下，使用CPM不但能够大幅度节省工期，更容易更新计划，而且其计划制定工作量仅有传统计划方法的10%。另外，在设计信息不到30%的情况下，也能够比较准确的预测劳动力，也能够比较准确的识别关键的采购工作。CPM优化施工计划后，相对于传统甘特图制定的施工计划，能节省工期４个月。然后CPM再次在一个杜邦规模更大的新化工厂建设项目计划中获得成功。这个项目计划过程，克里和沃克在1959年发表了一篇25页的论文《Critical Path Planning and Scheduling》进行总结，在论文中，克里和沃克不仅总结了CPM法的基本原理，解释了相对于传统计划方法，能够大幅节省工期的原因，还提出了资源分配与平衡的计算原理，以及费用计划的计算方法，也证明了CPM能够比较容易补充完善设计计划。这就是我们现在一直使用的CPM的由来。克里随后成立了Mauchly合伙公司，进行CPM的培训和推广工作，使这个方法成为现代项目管理的核心技术。后来，此法又被用于杜邦公司的大型化工产设备检修施工计划制定，他们把检修流程精细分解后发现，在整个检修过程中所经过的不同线路上的总时间是不一样的（也即完成一个有若干并发任务存在的检修项目，存在不同的任务排程方案，而这些方案中，存在一个最优的，也即耗时最少的）。缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。经过反复优化，使因设备维修工厂生产需要停产125小时的常规检修排程，最后只用78小时就完成了检修，时间节省率达到38%。从此CPM名满天下，得以广泛应用。 CPM适用于必须按时完成，并有很多并行作业触发的多阶段项目作业的工期计划排程优化。CPM的基本思想是用网络图把所有项目相关的任务的逻辑关系（先后次序和并行）列出，然后列出每一个任务完成需要的时间（在费用固定前提下），然后建立一组线性方程，和约束条件，利用线性规划方法计算求解（目前这种计算已经有成熟的软件代劳），找出最短路径，也即找到关键路线与关键工作，并以此对整个项目计划与施工组织进行必要调整，实现优化工程进度或降低成本。这种方法的特点要求每个项目之间有肯定的逻辑关系和明确的工期时间。这是一种确定性网络优化技术。计划评审制度（PERT）来自于美国海军北极星项目。1958年，美国海军特种计划局在研制北极星导弹核潜艇时，需要组织管理8家总承包公司，250家分包公司，3000家三包公司，9000多家协作厂商，参加人员达到30万人。为实现项目的进度、质量和成本目标，控制这些目标之间的冲突和矛盾，项目管理人员为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能情况下的工期，在关键路径技术（CPM）的基础上，对悲观、乐观、最可能三种工期时间可能出现的概率（专家预估）用概率加权方式进行计算，确定出任务之间的逻辑关系和工期（是一个随机数据），然后用网络优化的技术进行计算（类似CPM方法），得到最优工期排程计划，最后只用了4年时间就完成了预定6年完成的项目，节省时间33%以上。 1960年后，美国在阿波罗载人登月项目中又采用了PERT技术。这个项目包括一个7000多人人的中心试验室，120所大学，2万多个企业，42万多人参与，在1969年，项目成功。这也使PERT法风靡全球。 PERT的基本思想是将一个项目的目标进行分解，成为下一级的若干任务，并根据这些任务相互依赖关系（先后次序，并行）列出任务的关系分析表，再根据工作关系分析表的内容绘出网络图。在此基础上，进行网络分析，根据每个任务的乐观、悲观和最可能完成时间可能出现的概率（由专家给出，而且可以调整这种主观概率来寻找项目工期敏感任务点）进行加权计算，得到各项工作所需的概率时间，然后利用这些逻辑关系和数据，就可以计算出关键路线和宽裕时间。关键路线就是网络中耗时（概率加权后）最长的任务序列（形象一点，这个序列就是项目完成过程中的瓶颈任务序列，瓶颈任务最大的特点一个是很关键，它不完成，后面任务就无法启动；第二个是瓶颈任务完成难度很大，或者资源投入超出能力，例如需要更多预算，所以只能慢慢熬。或者决定权不在项目管理者手里，例如需要政府部门批准核准批复，只能靠运气或公关。所以瓶颈任务完成时间高度不确定，这样一群瓶颈任务集合在一起，按照其需要完成的先后次序，就形成一个关键路线，这条线上任务完成不好，其他任务完成再好也没有用。所以重点盯住瓶颈任务完成时间，才是最优工期计划的要点）。而其他非关键路线时间一般都小于关键路线，所以就存在宽裕时间（定义是：完成任一特定路线所要求的总的平均时间与关键路线所要求的总的平均时间之差），显然时差为零的就是出关键线路，所以就可以利用时差不断改善网络计划，求得工期、成本和资源的优化方案，这是一种类似穷举的计算方法，不过现在有软件代劳，不用太费力了。这种方法也是安排项目进度的方法，且在安排与表示进度的形式方面与CPM有相似之处，但基础资料收集的难度及处理这些资料的复杂程度要比CPM法复杂许多。所以PERT法多用于一些难于控制，缺乏经验，不确定因素多而复杂的项目中。这类项目往往需要反复研究与反复认识，具体到某一工作环节，事先不能估计其需要的时间，而只能推测一个大致完成时间的范围。 CPM和PERT是各种独立发展起来的计划方法。两者的主要区别在于CPM是以经验数据为基础来确定各项工作的时间，而PERT则把各项工作的时间作为随机变量来处理（把任务完成时间按照悲观、乐观和最可能来进行概率加权，其实也是专家经验，只是这里专家心中更没底，更不靠谱）。所以，前者被称为确定性网络计划技术，后者被称为非确定性网络计划技术。CPM以缩短项目执行时间为目的，PERT能指出缩短时间、节约费用的关键环节和节点（通过调整各任务的加权概率就能发现）。所以大型项目的计划与进度控制一般都是把PERT和CPM联合使用，先采用专家经验指导，用CPM法求出关键路径，再对关键路径上的各个活动用PERT法估算完成期望和方差，最后得出项目在某一时间段内完成的概率。 CPM技术、PERT技术解决了复杂项目管理的计划制定和计划执行控制难题，再加上WBS工作分解技术、蒙特卡罗模拟技术和EV挣值分析技术，项目管理就成为一个完善的管理系统，可以精确控制项目成本、进度和质量，成为现代管理科学的一个主要分支。在这里稍微多介绍一些CPM和PERT，是因为这两个技术就是现代项目管理体系成熟的标志，可以说，没有这两个技术，就没有现代项目管理。二、项目管理框架项目管理与运营管理不同，运营管理是连续的循环系统，而项目管理不但是一次性不重复的活动，也是一个自嵌套体系，第一层一般包括4个部分的活动（包括计划；组织；流程设计和执行；监督和绩效考评），这些活动又包括若干个子活动（例如流程执行就包括采购、施工、现场控制、风险管理、财务管理、成本控制、质量控制、沟通、试运行和验收等等），而每一个子活动也包括4个上述部分活动，例如采购就有采购计划；采购组织；采购流程设计和执行；采购监督和绩效考评，而下一级又进入自嵌套循环，例如采购执行，又包括供应商资格认证、询价、合同谈判、采购合同执行、物流监控、应付账款管理、支付结算等等下一级子活动......如此循环往复，直到项目行为具体落实到岗位责任人。而且每一级的这些活动都是相互联系的，需要互相协作，才能完成任务。现在主要的项目管理框架都来自于项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge, PMBOK），这是由项目管理协会（Project Management Institution, PMI）提出的。项目管理协会于1966年在美国宾夕法尼亚成立，是目前全球影响最大的项目管理专业机构，其组织的项目管理专家认证（Project Management Professional, PMP）被世界广泛认可。《项目管理知识体系指南》（又叫《PMBOK®指南》），是美国国家标准之一，标准号“ANSI/PMI 99-001 2000”，出版者是项目管理协会。 PMBOK把项目管理知识划分为九个知识领域（集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购），每个知识领域包括若干项目管理过程。具体分类如下： 1、项目集成管理（也有人翻译成整合管理）就是协调项目参与者的行动，权衡折衷冲突目标，保证完成任务。包括的项目管理过程有：（1）、项目计划制定：确定项目任务分解及其执行时间表和先后顺序，以及相应的预算和质量标准。（2）、项目计划执行：通过任务分工和任务执行监督来完成任务。（3）、总体变更控制：对项目计划和目标的变化或变更进行整体协调。 2、项目范围管理就是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。　　包括项目管理过程有：（1）、启动：编制项目任务书。（2）、范围规划：项目范围说明、项目产品或交付成果清单。（3）、范围定义：工作任务分解（WBS）。（4）、范围审核：业主正式接收或验收项目范围。（5）、范围变更控制：控制项目范围的变化，并与时间，成本，质量控制综合起来。 3、项目时间管理就是保证在规定时间内完成项目。包括项目管理过程有：（1）、活动定义：确定为完成项目所需的各种特定活动（也即制定任务清单）。（2）、活动排序：确定活动之间的时间依赖关系并整理成文件（也即列出任务先后次序）。（3）、活动工期估算：估算为完成各项活动所需工作时间。（4）、进度安排：分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排进度。（5）、进度控制：控制项目进度变化。 4、项目成本管理就是是保证在规定预算内完成项目。包括项目管理过程有：（1）、资源计划：确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。（2）、成本估计：估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。（3）、成本预算：将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。（4）、成本控制：控制成本不突破预算。 5、项目质量管理就是保证满足承诺的项目质量要求。包括项目管理过程有：（1）、质量计划：制定或确定与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。（2）、质量保证：定期评估项目整体绩效，以保证项目可以满足相关质量标准。这是贯穿项目始终的活动。内部质量保证是提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证是提供给客户和其它非密切参与人员的保证。（3）、质量控制：监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，这是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、进度等）。 6、项目人力资源管理就是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。包括项目管理过程有：（1）、组织计划：确定、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组（也即人员分工）。（2）、人员获取：将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。（3）、团队建设：提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。 7、项目沟通管理就是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。包括项目管理过程有：（1）、沟通计划：确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息（信息联络清单）。（2）、信息传播：及时地使项目相关人员得到需要的信息。（3）、进展汇报：收集并传播有关项目的信息，包括项目状态汇报、进度判断以及预报。（4）、项目收尾：收集和传播有关项目结束的信息。 8、项目风险管理就是识别、分析以及对项目风险作出响应。包括项目管理过程有：（1）、风险管理计划：确定风险管理活动，制定风险管理计划。（2）、风险辨识：辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。（3）、定性风险分析：对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。（4）、定量风险分析：对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。（5）、风险处置计划：处置风险的相应措施，包括：避免、转移、减缓、接受。（6）、风险监控：风险管理过程的监控。 9、项目采购管理就是采购项目所需的产品和服务。包括项目管理过程有：（1）、采购规划：确定哪些项目需求可通过采购产品或服务而得到，以确定是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。（2）、招标规划：将招标清单和招标文件，以及供应商认证资格。（3）、招标：获得报价，投标，报盘或合适的方案。（4）、招标对象选择：供应商资格认证，选择供应商，涉及投标书，根据评估准则，确定供应商。（5）、采购合同管理：订货，跟催，检验，验收，对账，支付。（6）、合同结束：完成合同进行决算，资料归档。在《项目管理知识体系指南》中，上述列举的每个项目管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。任何项目系统和项目系统管理，均是一个“输入－→实施－→监督--输出”的过程。项目系统的各子项目系统、各阶段、及各分解产品包也是如此。国际项目管理组织制定的这一套标准流程和工作框架在实际的项目管理是不可能实施的，因为过于琐碎、啰嗦、麻烦，真实项目管理一般都是按照具体项目的不同特点，采取简化步骤，只是其中关键环节或重点不会简化。项目管理关键环节包括规划、可行性研究、询价报价、合同谈判及签约、设计、采购、施工、试运行、考核验收和项目后评估几个过程。项目管理的执行重点是项目的设计、采购、施工、试运行和验收这几个过程的组织、人员、资金、财务、计划、进度、质量和数据的管理和控制。现代项目管理和项目控制方法是基于系统工程方法，本质上是把项目各任务，各目标，各专业，各参与者看成一个互相有关联，有统一目标的人造系统，这些元素之间互相约束，互相牵制。项目管理就是综合协调有关元素的动作，通过网络化分工和资源最优配置来实现整体最优目标：在进度、质量和预算上实现平衡，在限定的时间和预算内保质保量完成任务。也即通过定义、综合、分析、设计、试验和评价等的反复迭代过程，将工程要求转换成对系统性能参数和系统技术状态的描述，通过统一的工作计划控制，在一定程度上使整个系统的功能达到最佳状态，最终保证系统的技术参数，所有物理功能和程序接口之间的协调和兼容性，并实现可靠性、维修性、安全性、经济性。所以项目管理的基本流程就是典型的系统工程流程，也即计划十监督+纠正措施+控制反馈，也即项目管理的基础逻辑结构就是ＰＤＣＡ循环。例如想要控制进度，首先就得有一个工作计划，然后优化工作计划安排。要想制定工作计划，就得对项目目标进行分解，形成若干任务，这些任务相互之间有一定逻辑关系（并行或先后秩序），这些任务形成一条条完成项目的路径，通过计算，可以寻找到最优路径，然后把任务分工到相应专业或岗位，并监督这个专业或岗位的行为，使任务执行按照最优路径执行，并随时根据执行情况出现的偏差或环境变化导致项目目标变更出现的偏差，调整路径和执行办法。再例如，要想控制成本，就得有项目成本计划和完整的预算计划，并按照项目任务群分解到各任务中，确定各种资源（包括资金，人员，物资）到位的时间和空间，并监督执行预算，随时根据执行情况调整预算，发现超支立即整改。再例如想要控制质量，就得根据项目采用的质量标准，制定项目各任务的质量计划（也即合格验收标准），并监督执行，随时查验任务质量，发现问题及时返工或整改。一般说来，项目管理的控制反馈包括进度控制、费用控制、综合控制、材料控制、质量控制和变更控制。主要手段是现场监测、定期沟通会议和报告制度。项目管理由于没有重复性，所有项目都是第一次，所以所有项目都有失败风险。风险因素主要包括技术风险和管理风险。例如采用的技术不够成熟，设计错误或遗漏引起的风险，或者由于对市场判断失误引起的用户变更、项目变更、外部条件拖延、审批不及时等引起的工期拖延风险，还有常见的是设备、材料采购不能按时到位风险，以及设备、材料涨价风险。这些风险的防范和避免、熨平、对冲、消除，也是项目管理的基本任务。实际上中国目前系统工程专业实用的两大领域，一个是军事运筹学，另一个就是大项目管理。项目管理这个专业的学生如果想有所成就，不是参加国家大项目，就是参加国防项目。中国系统工程的应用水平在世界上是不错的，仅次于美国和前苏联，我们的大项目管理水平一直是世界级的，例如载人航天，反卫星，潜射导弹，长城工程，海上长城工程，南水北调，西电东送，高铁网络等等，等等。其他国家可能因为国土不广，例如西欧诸国、日本，或者国力不强，例如印度、巴西，可能也不需要这样的工程技术。这是题外话。从上述描述可以看出，项目管理与运营管理是根本不同的，运营管理很大程度上是经验的重复运营，很多因素都是确定的，意外很少。例如运营流程固定，操作规范固定，作业标准固定，控制制度固定。而对项目管理来讲，每一个项目的流程是创新的，规范是创新的，标准也是创新的，制度也是创新的，所谓创新，就是要试错的。所以项目风险控制将伴随项目管理一生，这些风险有时是大环境导致的，有时是项目管理缺陷导致的，而这种缺陷是必然存在的，因为大家都不可能对一个从未出现过的项目有经验知道怎么做，都是在试错。项目管理的价值就是大幅度减少试错成本，协同各专业团队，减少窝工，减少浪费，减少瑕疵，减少冲突，步调一致，齐心协力完成打群架任务。另外一点是项目管理与运营管理最大不同是项目管理团队是临时性的，团队人员都是借调来的，项目完成后就要解散会原来岗位。而且人员成员人数、职责都不固定，是根据项目进展过程不断调整的，所以项目完成后，项目以后的持续运营一般不可能是项目管理团队，所以项目管理一个关键环节就是试运行和项目移交。项目试运行除了检测项目技术经济指标是否达标外，很重要一个目的是编制运营手册、维护保养手册和各种定额，这些内容也是未来项目持续运营现场管理的基础和技术核心。项目移交的关键环节是培训持续运营人员能够熟练操作。而试运行和移交的核心技术就是现场管理，现场管理也是企业运营的核心管理行为，也是技术性最强的管理内容，一般叫管理中的物理学。现场管理水平，往往决定了企业的运营效率水平。三、项目管理流程现在就算是成熟的运行型企业，也有很多项目需要管理，例如新产品开发项目，新市场拓展项目，兼并收购项目，旧工厂技术改造更新项目等等，所以任何管理者都必须熟悉项目管理。由于每个项目的时间、地点、目标、预算都不相同，所以每个项目都有独特的地方，以往的项目管理经验并不能完全照搬。这是项目管理与运营管理最大区别，相对来讲，运营管理基本是经验的重复，而项目管理过程都是创新过程。项目目标一般是在规定的时间提供规定的产品或服务，由于企业环境的不确定性，所以一般来说，项目管理的目标都有一定弹性，可以适当修改。不过项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而是一个新的项目，所以项目一旦确定，非迫不得已，不能修改目标。现在项目建设一般采用项目法人责任制，例如由政府出资的交通、能源、水利等基础设施项目，一般由政府授权设立主管单位成立专门的机构（一般是公司）作为项目法人，企业的扩建、改建、技改项目，一般是企业领导班子是项目法人。项目法人对建设项目规划、设计、筹资、建设实施直到生产经营，以及投资风险负全部责任。所以项目法人要负责： ★项目的决策：确定项目干什么（例如市场需求判断）、怎么干（例如产品组合方案，项目生产规模和完工时间）和预算。包括项目建议书提出和报审，项目可行性报告提出和报审评估，项目开工申请等等。 ★项目融资和资金到位计划。 ★组织项目管理团队，审核项目执行团队的项目工作计划，并进行监督、检查项目设计和施工的财务、进度、工期、质量，保证项目按质、按工期完成任务。 ★协调项目相关参与者行动。 ★组织项目设计、施工的发包和投标。 ★控制项目试运行和竣工验收流程，做好项目接收准备，按期投入生产经营。 ★负责项目建成后的生产经营。 ★负责贷款本息偿还。为集中精力，这里不讨论项目法人的工作，只讨论项目管理执行的工作。也即只讨论项目立项的政府部门或上级决策部门的审批已经完成，项目可行性报告评估已经通过有关机构的评估，项目融资已经启动，项目已经从决策阶段进入执行阶段时候的管理任务。 1、项目管理团队组建（1）、项目立项经企业决策层批准后（或者被政府计划部门批准后），项目执行的决策部门（一般是项目承包方，如果是企业自营项目，就是企业决策层）首先要确立项目管理机构的组织形式、组织结构和部门。（2）、任命项目经理，明确其责权。（3）、项目经理立即搭建项目管理团队，聘任项目管理部门经理，明确其责权。（4）、项目管理团队先要根据项目的立项报告和审批内容，项目的可行性报告和评估意见，评估项目目标是否清楚，项目边界和约束条件是否完整，是否具备执行所需的资源，时间限制是否可行，预算是否足够，是否拥有执行项目所需的授权，项目参与各方是否已经对项目要点达成一致意见。上述问题确认后，项目管理团队立即制定一份项目实施建议书，要让项目各方参与人在建议书上签字确认，承担责任。如果他们不肯，就说明他们对于项目还不认可，这种项目就没有必要启动执行程序。（5）、培训项目管理相关人员应知应会，掌握必要的工作技能和操作技术，以及熟悉项目控制的各种规章制度，运作流程，操作规范和作业标准。附：项目实施建议书格式项目实施建议书是制定以后的项目管理计划和项目实施计划的基础，尤其对于大型项目非常关键。主要内容： 1、项目背景：引言、项目范围和任务、业主概况、项目经营方式等。 2、项目定义。 3、项目范围：概述、主要设备和装置组成、基础设施。 4、主要原则：分期建设、费用管理、质量保证、分包工程实行竞争性招标等。 5、项目组织机构：列出业主项目组织机构、业主顾问组织机构、工程公司项目。 6、组织机构以及专利商和分包商。 7、项目总进度表。 8、资金筹措方案和资金到位时间表。 9、技术建议书。技术建议书主要内容如下：（1）、项目主要设备和装置清单（2）、主要工艺生产单元（3）、公用工程及辅助生产单元（4）、工艺路线和技术路线（5）、设计能力或生产纲领（6）、主要原料品种清单、规格、来源（7）、产品和副产品品种清单、规格（8）、项目的现场条件（水、电、气、道路、铁路等等）（9）、项目采取的质量标准和产业规范（10）、设计的工艺性能（11）、专利或技术要点介绍（12）、工艺说明（13）、自动化水平说明（14）、消耗指标（15）、环保措施（三废处理技术手段和工程手段）（16）、运营定员（17）、项目所需采购的设备、材料清单（18）、两年正常运营的备品备件清单（19）、初次充填的消耗品数量（例如化工项目的触媒数量，制冷装置的冷却剂等等）（20）、超限、超重设备一览表（21）、主要设备、材料的规格（包括设备规格、仪表规格、电气设备规格，以及推荐的制造厂（商）名单）（22）、技术资料清单（图纸、工艺包、操作手册、作业标准等等）（23）、附图表： ★项目或主要设备和装置总平面布置图、流程图 ★项目或主要设备和装置物料平衡表（5）、项目实施建议书得到确认后，就必须组织项目管理团队，进行工作分解，列出各时间节点和各专业的工作清单，并形成工作任务，下达工作任务到各专业和部门，确定指挥和协同原则，明确大家利益，激励斗志；（6）、根据工作任务，制定相应的操作规范、作业标准、工作控制制度和协同流程。 2、项目准备（1）、报批开工申请（各地要求约有不同，不过一般都要向地方政府的计划、建设、规划、土地、环保、节能等等部门申报各种申请开工他们需要的文件，如果涉及征地、拆迁、污染物排放、引水工程等等，将更为复杂，经常需要开老百姓参加的听证会。相对而言，南方政府管的少一点，北方政府麻烦一点，有的地方八竿子打不着的政府部门也要来掺和收费）。（2）、征地、拆迁和场地平整。（3）、完成施工需要用水、电、路等工程。（4）、组织设备、材料订货询价和招标流程准备工作（招标文件起草、评标方法和标准制定、邀请投标名单评审等等）。（5）、把经过评审的设计图纸转换成现场施工图纸。（6）、组织施工招标投标准备工作，评审邀请投标的施工单位资质。 3、项目执行（1）、制定项目执行计划执行阶段一开始，首先是制定项目执行计划。项目执行计划也是按照6W2H格式来制定的，也即包括各时间段要做什么（各时间段工作清单）、如何去做（工作分解、工作流程和步骤）、由谁来做（人员分工）、在何时做（进度表）、将在什么地方做（施工组织）、将需要什么资源（预算计划），以及判断项目完成和成功的标准是什么（检核标准）等等。项目执行计划的重点是制定出项目进度计划，一般由一张甘特图和一张PERT图展示。甘特图展示项目工作清单、每项工作具体负责人（包括执行人、监督人和考核人），每项工作具体内容（主要考核指标，例如工程量），每项工作具体起止时间和里程碑（不同时间节点的工作完成情况）等等。PERT展示的是工作清单中各项工作的相关关系，包括先后次序，瓶颈工作，并行工作等等，每一个节点需要的时间，预算，人力以及他们的缓冲都一目了然，通过PERT就可以最大限度地利用资源，也能花更少的时间完成项目工作。当然制定计划首先是理解项目的目的和目标（知道干什么），然后才能进行工作分解（WBS）（知道怎么干）。（2）、建立项目执行控制规则项目执行是一个多专业，多兵种的合成作战，所以需要管理协同配合。协同就必须有组织规则，也即有责权划分，也即大家先必须知道自己要做什么？然后有与完成任务相应的授权。然后才是怎么做（也即工作分解WBS）。考虑到控制成本和可行性（项目很少重复，所以完全可以照搬的经验很少),项目管理控制实行关键点控制，不实行过程控制（过程控制需要对全过程的充分理解，这需要非常多的经验积累，项目管理很难做到）。控制点一般包括：人的授权是否充分、监督是否完善、流程中的专业转换节点和工作移交节点设定规则、计划的展开准备工作清单审核、控制流程节点检核清单、里程碑检核清单、进度检核清单、质量检核清单和预算执行情况检核清单。这些控制清单基本都是针对每一个项目原创，很少能够照抄。控制点的设计基础是项目分解。　　项目管理有三个分解，第一个是计划分解（计划分解，PBS），也即各单位，各专业做什么？这是项目目标的分解；第二个是合同包或工作包计划分解（工作分解，WBS）、也即各单位和各专业如何作？这是项目计划执行过程分解，表现形式一般为阶段或时间滚动计划（包括各种甘特图和PERT图）；第三个是项目各专业的文档分解（文档分解，DBS），例如风险计划、人力资源配置计划、进度计划、质量检查计划、资金预算计划、成本计划、各种统计报表等等。这些文档是项目执行的控制手段，也是项目执行任务的清单，是项目目标分解后按照上一级目标就是下一级任务的具体细化。　　项目分解的理论基础是“分而治之”，也即循序渐细分解目标到时间和空间。时间上项目任务清单一般需要分解到至少周，有的项目还需要分解到日，把每日要做的工作清单列出，是很多项目管理团队的主要工作，俗称派工。而分解到空间上，一般需要分解到各专业，甚至各岗位，个别项目甚至分解到个人，例如中国载人航天就是如此，想象一下几万人的每天工作清单都能实时给出，这是一个非常了不起的项目管理计划执行能力。项目管理需要分而治之，是因为项目的无重复性特点，没有人能在项目执行之前就知道项目会发生什么，所以只能分解到最简单程度，到依靠我们经验和智力就能把握的程度，但是这里面最大的问题就是分解后还能不能组装成为一个整体，并满足项目目标。例如我们可以把建设一幢大楼的工作分解到每一块砖瓦，每一根钢筋的施工和质量控制，但是这些细分后的任务完成后，是不是原先设计的大厦可未必见得，甚至完全面目全非也是可能的。保证项目分解后还能组装还原，这就是项目管理这门技术存在的价值和核心技术。没有这一点，项目管理不过是泥水匠的手艺而已，远远不能成为一门管理技术。项目分解后还能还原，主要依靠三个技术，第一个就是项目分解技术，项目是不能乱分解的，乱分解是无法还原的，印度的阿琼坦克项目就是例子。第二个就是项目计划执行控制技术，项目计划执行不能进行实时控制和调整，就无法保证分解后能够还原，日本第五代计算机失败就是例子。第三个就协调技术，项目执行不发生目标变更是不可能的，因为外界环境在变化，内部需求也在发生变化，项目也必须与时俱进，但是项目执行经常是牵一发而动全身的，一个目标参数调整，往往是全系统的大变更，不但各专业各岗位的目标会发生变化，技术指标，性能指标会发生变化，甚至各专业的动作协同规则，控制节点都会变化，这种调整在技术上是非常复杂的，往往比重新设计制定一个新的项目执行计划还要复杂，因为已经不是一张白纸，无法再画最新最美的图画，只能看菜吃饭，勉为其难。摩托罗拉铱星计划失败就是一个例子。当然项目协调的难点不仅仅在于协调技术复杂，更在于项目参与各方利益平衡复杂，项目各方利益无法平衡，难以取得一致的妥协，项目协调就是不可能完成任务，项目必然失败。这往往是项目失败的主要原因。目前各种专业的项目管理软件（例如化工项目、建筑项目、交通项目、IT项目等等）都为项目计划分解和工作分解制定了一系列的分解规则，包括分解编码、工作清单、资源配置、工期、预算、成本、风险、责任人授权等等项目，并在此基础上建立了一批二维表为特征的分解模型。但是这些软件只有参考价值，并不能包治百病，项目分解还是一个需要原创的工作。工作分解（WBS）基本思想就是按专业把项目分解成子项目（例如土建、设备、辅助设施等等），子项目再分解成更小的、更易管理的工作单元(或称工作包)（例如土建又分解成基础、结构、安装、强电弱电、通风排水等等），直至到具体的岗位工作（或称工序）（例如结构又分为钢筋、焊接、捆扎、混凝土浇筑等等）。分解的子项目必须是可以单独执行和单独检验的活动，并可以进行单独的成本核算和时间控制，而且子项目的工作内容、工作目标、工作结果都是容易让下一级管理人员和操作人员明白理解的，也即是可操作，可执行的。至于项目控制技术和项目协调技术，基本等于项目管理全部工作。（3）、项目进度管理进度管理首先当然是制订进度计划，而估计项目各子项目完成所需要的时间是制订项目进度计划的基础，但是时间取决于分配给子项目的资源数量和工作效率。所以所有的项目进度计划，都取决于资源和员工能力这个约束条件，没有约束条件前提的计划，都是胡说八道。进度计划制定要点是工作量的计算，子项目细分后，相当多的工作是能够找到参考定额的，例如虽然项目整体是创新的，没有经验的，但是细分到土建，设备安装等等子项目后，这些具体工作的工作量都有定额参考。工作量清楚，再把投入的人力资源单位劳动效率计算清楚，就能计算出进度。制定进度计划有很多工具，这是现代项目管理与传统项目管理的区别。进度计划除掉计算工作量和时间进度，还要把项目内部各种工作的依赖关系计算清楚（例如先后的时间，并行的时间和工作量等等），计算后还要进行工作量平衡，工作节奏上出现的不一致和冲突必须平衡，并标示出关键工作或瓶颈工作。这些关键工作和瓶颈工作就是项目实施和进度控制的里程碑，在项目进展到里程碑时，一般都需要调整项目的关键控制参数，例如预算、进度或质量控制指标，因为里程碑往往也是项目的阶段性成果，对这些成果进行评估审核，便于下一步工作效率提高。项目进度计划必须经业主批准。然后作为基准进度，是测定、衡量和报告进度执行情况的基推。项目进度计划一般用网络图（主要包含了项目所有工作的依赖关系和关键工作）和甘特图（用时间刻度的条形图表示每一项活动的起止时间，并标识项目计划的特殊事件或关键点）。而制定项目进度计划的主要技术是网络计划技术，常用的有关键线路法（CPM）和计划评审技术（PERT），这些技术已经完全软件化了，这些项目管理软件不但可以辅助进度计划编制，也能自动进行进度分析和资源均衡计算，并可以进行多种进度计划方案的制订和比较，还可以通过跟踪实际进度，并与基准进度进行比较，预测实际的或潜在的进度变更后果。常用的项目计划执行进度控制一般用网络计划评审技术（PERT），PERT控制项目进度的基本思想是用现实进度监测数据与基准进度数据比较，或用设定的监测关键点或里程碑检查点数据来比较，以此评审项目的进展情况，然后对实际进度与计划进度差别进行原因分析，并找到问题所在，然后给出优化的项目进度调整方案，以确保项目在时间和资源约束条件下完成任务，尤其是当项目关键要素，如项目目标和资源约束条件发生变化时（这是经常发生的），确保项目按计划进展。由于项目变更经常发生，所以赶工和增加工作量是不可避免的。一般来说，赶工总是会导致费用增加，因为需要投入更多资源，且多项先后顺序实施的活动必须改为并行实施，必然导致平行活动的相互干扰、资源冲突甚至返工，一般会增加项目失败风险。这是进度计划调整必须考虑的要素。进度计划制定还需要考虑资源均衡，也即把稀缺的资源首先分配给关键工作。在进度计划中，经常出现的就是资源不均衡利用，例如不同阶段对人手需求不同，同时可用资源的数量发生变化而导致项目无法实施（例如业主资金链出现问题）。所以编制进度计划必须考虑资源均衡，大多数时候是预留不可预见费和保留预备队。这样资源均衡的结果必然使得项目总工期通常比初始进度计划长，但是失败风险大大缩小。另外一个进度计划制定因素是项目各工作进度不一致导致的时差。项目进度计划中时间安排必须预留可调整进度余地，为工作进度完成出现意外提供调整弹性。在不影响整个项目结束时间的前提下活动允许调整的时间称为“总时差”；在不影响后续活动开始时间的前提下活动允许调整的时间称为“自由时差”。在解决资源分配冲突时，需要考虑资源在不同活动中分配的优先级别，时差是资源调配的重要依据，可以将紧缺资源从时差较长的活动调到关键活动上去。（4）、项目成本管理项目成本管理就是要确保项目在预算的约束条件下完成。成本管理包括项目的资源规划、费用估算、费用分配和控制等。资源规划是依据项目目标和工作分解结构，预算项目各项工作所需资源（包括人，资金，物资和设备）的种类、投入数量、规格和必须到位时间。费用估算是编制一个为完成项目各项工作所需经费的支出报表。估算费用时，要考虑经济环境(如通货膨胀、税率和兑换率)的影响。当费用估算涉及到重大的不确定因素时，应考虑应急备用金金额不可预见费。费用估算必须考虑所有项目所需的资源和支出，并采取会计帐目程序编制。费用分配是把整个项目估算的费用分配到各项活动和各部分工作上，进而确定测量项目实际执行情况的费用基准。费用分配以各项工作的费用估算和进度计划为依据，并有规定的费用核算流程和审核程序。费用分配必须明确各种前提条件、容许限额及应急备用金，并形成文件。这是项目费用控制的主要方式。批准的项目费用分配计划，叫基准费用计划，是测定、衡量和报告费用执行情况的基础。费用控制主要是监控费用执行情况，对照基准费用计划，找出实际的与基准计划的费用偏差，做好费用分析和评估，并对造成实际费用偏离基准费用计划的因素，然后找到解决办法，以减少其影响，同时当出现项目实际支出费用已经偏离基准费用计划后，要找到解决办法，例如是否调整项目未完成工作量，减少项目内容，或者调整基准费用计划，增加预算，或者重新核算项目费用，确保所有有关变更都准确地记录在基准费用计划中，防止不正确、不适宜或未经核准的变更纳入基难费用计划中等等。任何费用变更情况都必须报告业主，需要业主批准认可。费用管理系统的核心是费用分解结构（CBS），这是将费用按照与工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS）相适应的规则进行分解，并形成相应的、便于管理的账目分解结构（ABS），保证有任务就有账户，就有预算，就有监控，实现事事有人干，人人有饭吃，预算与任务工作量完全挂钩。分解的结果就是项目费用测定、衡量和控制的基准。费用控制的主要工具是挣得值分析，这是项目管理的主要工具。（5）、项目质量管理项目质量管理是比较技术性的工作。质量管理第一步当然是确定质量需求，因为项目质量需求决定了项目进度和成本。俗话说一分钱一分货，质量一定是与成本成正比的。确定质量需求，就像在饭馆请客人点菜，问问其要吃什么档次的宴席。当然一般业主在项目可行性研究中已经确定项目质量需求，但是经常发生的情况是业主非理性的追求质量保证过于高大上，远远超出其需要，并且不考虑技术可行性和成本效益比，这时就必须建议业主务实，不必为了增加最后一点点质量，而增加50%的成本。确定了质量需求，才能确定项目的质量目标和质量检测标准，也即才能配菜和定菜谱。这个菜谱就是质量管理计划，也即需要采取哪些必要行动来满足质量需求确定的质量目标和标准。质量管理计划包括质量控制、质量控制体系、持续改进措施，以及在这些过程中所要采取的沟通、授权、明确职责、编制质量管理文件、质量检查、审计、报告和审查等工作。质量计划必须考虑成本收益比的平衡。降低返工率是达到质量要求条件下降低成本的主要方式。质量成本最主要的项目是质量控制体系所消耗的费用。有效的质量管理必须使收益高于成本。质量控制体系是保证质量管理计划可以实施的组织体系，包括质量控制组织+质量控制流程+质量控制标准（包括检测标准和监测步骤），质量控制体系是定期评价项目质量计划执行情况的基础。所以质量控制是质量控制体系具体监控项目活动的进程，以确定其是否符合相关的质量标准的结果。质量控制的另外一个工作是发现与质量标准的差异，分析产生质量问题的原因，并制订相应措施来消除导致不符合质量标准的因素，确保项目质量得以持续不断地改进。当然质量控制是有成本的，为了平衡成本效率，不至于得不偿失，必须考虑质量成本管理，评价质量控制的费用效率，当质量控制成本高于经验可以接受的幅度时，一般通过修订质量标准或项目目标来平衡成本，降低质量控制成本。质量改进就是通过持续不断的纠正措施，并提出必要的变更申请，通过整体变更质量控制系统程序来实现。项目质量控制是需要项目参与方各专业、各部门同心协力，互相配合来完成的工作，需要大量协调工作，所以项目质量协调会是非常多的。项目质量控制的工具非常多。（6）、项目人力资源管理项目人力资源管理包括配置项目人力资源，进行有效的应知应会培训和调动他们积极性的工作，并监督工作业绩，进行绩效评估和考核，实现多劳多得，赏罚分明。人力资源配置，就是确定项目需要的人力资源的专业、数量和组织结构，确定职责分工，任务下达，责任授权和报告关系。并将这种配置与项目进度计划和预算计划结合起来，实现岗位配置和时间配置，这就是项目人力资源计划。人力资源计划是建立项目组织结构，组建和优化队伍的基础。一般说来。项目队伍的一些专业人员可通过外部招聘方式获得，也所以人力资源管理部门要有能力鉴别外聘人员的专业素质和能力。项目人力资源管理部门也必须有能力根据项目进度计划和预算计划明确每个项目成员的职责、权限和个人业绩测量标准，并确保项目成员对工作的正确理解，同时能够按照规定的标准测量个人业绩，进行绩效考评，赏罚分明。现在项目人力资源管理一般用组织结构图、责任分派图和网络计划技术来实现均衡优化。（7）、沟通与信息管理沟通管理主要包括各种会议和报表散发。也就是及时得把收集的项目信息进行分发和跟踪处理，例如各种计划会议，各种计划变更会议，各种进度检核评估会议，各种成本审核会议，各种质量审核评估汇报会议，各种进度、质量和成本的报表，以及出现问题的解决办法讨论会等等。沟通是项目实现PDCA管理的主要手段。同时还必须对非正式的沟通网络（例如小道消息）进行必要的控制，以利于项目目标的实现。项目沟通一般首先要制定一个沟通信息清单（例如需要各单位和各专业上报的项目报表，信息的格式、内容、详细程度，以及信息获取方式）和沟通时间计划（例如项目会议计划），然后制定沟通信息提供的方法（例如会议记录，工作进展备忘录，项目动态报告、数据、进度计划、技术文档等）和频度（例如每周），最后要详细说明不同类别信息的生成、收集和归档方式，以及对先前发布材料的更新和纠正程序。信息处理和沟通的实施相对很简单，有一个或几个秘书按照工作计划进行清单跟催就能完成。沟通内容最重要的报告就是项目计划执行情况报告，这是是必须定时提出的，周报告主要内容是项目进展的各方面情况，包括项目进度实施情况和已经完成了项目进度计划中的哪些活动。月度报告还要增加预测项目未来的发展和进度、费用等。项目计划执行情况报告应涉及项目目标、人力资源、费用、进度、质量、采购、风险等内容，对重要的子项目或瓶颈项目，还要有分项报告。起草这个报告实际上是项目经理的一个主要工作。必须强调的是所有项目会议都必须充分准备，有严格的时间限制（例如每周一次）和参与人员限制，会议前必须设定议题，会议中严格控制会议的内容不乱跑，会议过程不冗长（每次一般不超过1小时），会议后要散发会议纪要给相关人员会议，会议必须解决问题，所以必须有任务清单下达，并有人立即跟进督办和检核，任务到期不能完成，在下一次会议上要处罚。当然一般性质的项目信息通报，可以通过互联网、内部网和电子邮件进行，随时就项目有关问题进行沟通。 4、项目协调和控制项目计划开始执行后，项目管理团队的主要工作是沟通、协同、监督、控制和调整。项目执行的核心流程是控制。控制包括8个过程――资源配置优化控制、进度控制、预算控制、成本控制、文档控制、合同控制、在线检查、实时评审，最终才能保证项目计划执行的结果完美。在项目执行过程中，始终要进行控制。（1）、项目控制项目控制的基础是实时分析项目实际进度和工作质量报表数据，并与计划的进度和质量指标进行对比，如果发生偏差，就要立即纠正工作安排或调整工作计划。所以跟踪、审查项目进度数据和质量数据工作是控制的日常工作。（2）、控制项目实施过程的变更项目变更是项目执行最怕碰到的事情，不但会导致工期延误，成本增加，甚至会导致项目失败。所以严格控制和限制项目变更是项目经理的一个主要职责。所以严格查所有变更请求是必须的，并必须执行严格的审批申请程序。经过评估和审批的变更，也必须业主单位决策者批准并签字承担变更引起的工期延误、成本上升以及其他所有风险。一旦出现项目内容变更，项目控制的主要任务就是调整项目控制图，这是一个繁琐的计算过程。（3）、协调项目内、外部环境的关系项目目标、计划、管理制度和运作流程一般有其特殊性，尤其在资源配置上，经常会与企业正常运营体系竞争，例如资金，人力资源等等，这种竞争如果不能协调处理好，往往导致项目失败，不是成为无米之炊，就是腹背受敌，处处受限。就项目内部来说，也有很多矛盾，例如不同专业，不同单位之间因为争夺资源，时间协同，工期协同，绩效考评等等利益问题，也会冲突，尤其是发生问题后，互相推卸责任，甚至内讧也是经常发生的，协同内部动作，对各自利益进行平衡和协调，也是一项艰难工作，不能步调一致，如臂使指，项目就只能失败。做项目管理，不要怕麻烦，也不要怕复杂，怕复杂，怕麻烦，做不了项目管理。我有一个观念，学会复杂的东西，简单的就自然会了。最近在给一个军工厂写流程管理手册和项目管理手册，顺便写这个简介性质的帖子。顺便说一句，在目前中国，一般情况下，大型国有企业管理水平显著强于民营企业，在国有企业中，军工企业管理水平普遍强于生产民品的国有企业，军工企业中，航天和电子类企业管理水平，尤其是工艺管理水平和质量管理水平一般也强于其他类型的军工企业。这也许跟当年7机部和4机部领导的重视有关，也跟行业特点有关。军工厂管理其实跟普通企业并无本质区别，只是在质量管理，工艺管理上标准更高一点，在涉密部门和岗位有一些控制措施，仅此而已。所以军工厂的管理方法，是很容易举一反三，用到其他企业的。其实华为这种企业的管理，借鉴的就是军工厂管理，海航的管理流程也不例外，当然他们进行了适当升级和再创作，更适合自己实际情况。; 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分享【技能提升一】提高自身项目管理经验: higer 2016-5-13 23:16; 一、竞聘项目经理二、担任项目经理三、《项目管理师》考试; 个人分类: 自我|2 个评论

分享 [资料]【原创】生产管理和项目管理的区别: 不感冒 2013-10-24 18:06; 生产管理的核心是计划排程，项目管理的核心是沟通。相信有经验的兄弟都会认可。但是为什么项目管理需要沟通，而且还这么重要，以及沟通什么内容，如何沟通，这就需要对项目管理本质有根本认识了。我认为生产管理的本质是照着菜谱炒菜，而项目管理的本质是画鬼。生产管理的特点有三点：可重复的，资源约束是固定的，产品标准是清楚的。可重复：简单来说，一个成熟厨师昨天、今天和明天炒的宫保鸡丁应该没有区别。资源约束是固定的：炒一份宫保鸡丁需要的主料、配料一定会准备齐，不然前台就不敢卖这道菜。其他硬件设备，例如炉灶，厨具等等也会配备齐全，小工、案板也会准时到位。产品标准是清楚的：宫保鸡丁什么味道，什么分量，什么卫生标准那是不但厨师明白，顾客也是明白的。所以生产管理的主要工作就是： 1、控制质量：也就是你必须保证工艺流程是完成的，例如需要三小时硫化，你不能减成2小时；需要8道工序，你不能三道就完事；需要用一级材料，你不能用二级等等。总之，不能偷工减料，以次充好，敷衍了事。也就是你得在整个制造流程上安上千里眼和顺风耳（现在既有真人，也有各种传感器），把一切尽在掌握中，并有一套高效的数据分析系统，例如什么6σ，预警和判断问题所在，并找到解决办法。 2、控制成本：显然宫保鸡丁标准是3两肉，你放6两肯定亏；如果质量不合格，顾客退货，你也肯定亏。所以控制成本本质上是先制定标准：计划成本或标准成本，然后让你的这些千里眼，顺风耳监督按照标准执行。（本人一般是在企业里实行成本克格勃和成本节约奖励两个手段）这是精细活，属于聪明人使笨力气，制造型企业的利润都是从手缝里一点一滴捡回来的，稍微松一下，就会亏损。 3、控制进度（或产能）：本来三分钟可以出一份宫保鸡丁，你8分钟都出不来，小工在后厨晃来晃去，游手好闲，无所事事，配菜在旁边闲谈抽烟，就是大厨师一个人忙得四脚朝天，这个厨房肯定是计划排程出现严重问题，到处是生产瓶颈，设备利用率上不去，到处窝工，员工劳动生产率上不去，到处闲置，当然生产进度或产能就无法保证了。厨师长会说，不是他们不干活，实在是物料不全，正在等小二打飞的从上海买番茄酱回来。这就是计划排程失败。因为整个生产管理的核心就是计划排程，或者说就是资源最优配置。连物料清单都搞不清楚，原材物料的准备都失误，起码的原材物料都不能实现生产能力匹配，这种管理者只好让他走人。（现在ERP在这方面有系统处理办法，但是使用成功率不高，以后有空再说它的事情）相比生产管理，我认为项目管理特点是：不可重复，资源约束边界不清楚和没有唯一的产品标准。不可重复：没有两个项目是完全相同的，就算建两个产品一样，规模一样的化工厂，由于地理环境和资源供应不同，也有很大区别。资源约束边界不清楚：项目一般都是没有先例可循的，到底需要什么并不能事先列出清单，基本是看菜吃饭，有什么就用什么，能搞到什么就用什么，有时甚至是能抢到什么就用什么。没有唯一的产品标准：项目由于具有唯一性，又没有参照物，所以项目建设之前，谁也无法说清楚到底要个什么东西，一般只有模模糊糊的一些要求。例如最近我们在做一个项目，业主提出的要求就很模糊。 “未来10年甚至更长时间主要职责是国务院相关问题进行决策的参谋部，各部委和各省市利益竞争平衡的协调者，各方遵守相关管理规则的监督者，各相关各方的服务者。为了当好参谋部，就要有能力向国务院提供异常状态动态信息，异常状态的演化趋势判断，对可能出现的问题的预警，以及可能产生灾害的后果分析，同时要有能力向国务院提供可供选择的基于不同风险和成本的应急方案和政策建议，并能够实时展示这些应急方案和政策建议实施后的仿真结果；为了当好各方利益冲突平衡的协调者，就要有能力向各方提供站在国家整体利益均衡角度，考虑各方互相冲突的多目标在有限的资源约束前提下，满足国家整体利益最大和多目标非劣解的各种协调方案，实现资源的合理均衡配置；为了能够做好相关各方的纪律执行监督，就要有能力实时监控关键指标的异常状态，并能够及时处理数据，形成预警报告和监察报告；为了做好相关各方的服务者，就要有能力向各方提供不同等级，不同质量的信息。” 基于这种画鬼思想，项目经理的主要任务就是把心目中的鬼（也在不断变化）通过沟通，销售给客户，让客户相信他需要的就是这个鬼，（沟通不好，客户非要认为鬼必须是椭圆脸，而你只能画出三角脸来，你的项目就失败了）；通过沟通，让下面执行层的总图设计师（系统分析师），子系统设计师（架构师），工程师（程序员），等等理解他们要画一个什么样的鬼。（沟通不好，一些人画出来圆形的脑袋，一些人画出来三角形的身体，根本对接不上，你的项目就失败了）。实际上目前大型项目实施的失败率是非常高的（失败的定义是进度大幅延后，不断返工，不断修补；预算大幅突破，工作量大幅增加，难度大幅增加；质量大幅缩水，系统功能不断简化或失效，完全达不到预先设计要求等等）。国内信息系统目前成功率只有25%左右，而工业项目也只有30%。 ----------------------------------------------- 【原创】项目管理失败原因项目管理失败原因总结起来，主要有以下几点： 1、需求不明一般我们都会首先发现客户对要画的鬼是什么样子不清楚（实际就是对项目的定位、职责和任务不清楚）；其次是对项目要解决的问题不清楚；其三是对面临的症状是什么不清楚；其四是对产生这些症状的原因不清楚；其五是对如何解决这些问题或满足客户需求清单没有共识；其六谁是各级用户和项目相关各方不清楚；最后是有些什么资源或数据来源支撑其设想不清楚。 2、可能设计不出一般情况下，应该是客户提出明确的需求及其主要技术指标（例如以汽车为例，客户提出车型是载重卡车，载重量是10吨，最大时速180公里，经济时速100 公里，百公里耗油量10升，汽油发动机，最大转速6000，最大扭矩150牛，最大马力200匹，适合寒带到热带，沙漠到水网地区等等）。这时设计单位根据要求首先将设计出总图，满足上述基本要求；然后进行工作一级分解，例如发动机总成，变速箱总成，车桥总成等等，并包括相应的技术指标及其总装要求技术参数；再然后进行二级分解，例如发动机分解成气缸、活塞、喷油系统、点火系统、降温冷却系统、供油系统、传动系统等等，并包括相应各自技术指标和装配参数等等，如此细分下去，直到每个零件配件，都包括技术规格、数量、质量指标、成本、交货时间和完成单位，并形成各自的分包采购合同，并包括各零配件的质量验收或检测流程、检测方法和合格基准，以及相应的违约责任、支付价格和支付方式。但是对一个新项目，谁也说不清楚这是个什么东西，应该包括什么硬件，什么软件，都不清楚。当然也就没有计划、没有进度、没有预算、没有参与者清单、没有部件质量标准、没有部件技术指标和主要参数（例如数据格式，数据量，接口特征等等）、没有检测方法和流程、没有验收流程和验收合格标准。就像不知道汽车的零件、图纸，想组成一辆汽车，可以完成运输任务，谁也没把握成功。这样也就不会有什么现成的WBS，只能凭项目经理的经验和想象来画：就是在画鬼。 3、可能制造不了一般造汽车的流程是当分包合同签订后，各个零配件生产商就严格根据合同和相应的生产图纸安排生产计划，根据各自的工艺流程和加工步骤，细分作业流程，绘制加工图纸，安排备品备件采购，工具、模具、器具、夹具等等到位，并进行岗位分工，进行各工序质量控制和监督，并对制成品和在制品不断测试，最终按照合同规定的时间、质量、数量交货，并获得支付报酬。但是对一个新项目，就算有了WBS，有了设计总图，到那里去找合格的配套厂家，有时是一个非常困难的问题。例如在10年前，我知道一个生产15μ铜箔的工厂，其阴极辊直径3米，全钛合金，精度要求极高，在国内找厂家加工，花了差不多一年半，才找到航天生产火箭的工厂有这么精度高的加工中心。 4、可能组装不上一般汽车总装流程是先把零配件进行倒数第二层组装，逐步到发动机总成组装，等等，最后总装。由于分解时技术指标和装配参数下达到零配件，零配件又都经过严格质量检测，理论上组装不会有什么问题，但是实际上问题巨大。搞过大系统的人都知道，大系统研制过程中，最具挑战性的问题不是硬件或软件，也不是材料和加工工艺，更不是材料力学和结构力学，而是系统工程能力----就是如何把一大堆或先进或实用，或国产或引进的设备和技术捏合成为一个整体的能力。一般来讲在组装过程中，很容易暴露出重大的设计缺陷和技术障碍，导致设计修改甚至推倒重来。这一点在国内很多项目当中曾经多次上演。零配件组装成系统，面临巨大挑战。例如印度阿琼坦克总装完成后就面临散热困难、动力不足、左右变速系统不对称、动力不足等等在设计中根本没有想到的问题。有些东西没有做过就永远不知道，我们在项目开始前也曾经对可能面对的难题做过这样那样的猜测。结果搞起来之后才发现根本不是这么回事，很多大麻烦都是从小毛病引起的。 5、其他困难一个大项目可能涉及数百分包合同，数十家研发和几百个生产单位参与，各单位投入力量并不能控制，所以进度很难把握，中间工作质量也很难控制，一旦沟通不畅，协同不力，可能所有前期工作都白费，必须推倒重来。而紧密的沟通和协同在如此多不同单位中，是个天文数字的工作量。另外大多研究单位都是利用研究生做为基本劳动力，他们一般三年就会毕业，流失，新进来的学生又需要重新开始，极大的浪费资源和时间。如果把系统设计和系统分析安排一年，开发安排一年，整合和测试安排一年，对一个大项目而言，是严重不够的，因为很多模型的建模数据就至少需要三年采样，模型验证又需要三年以上。所以不可避免的需要N代学生前赴后继。而开发人员流失就是必然现象。实际由于大型项目从用户、管理者、设计者和制造者都缺乏足够的经验，失败风险巨大是不可避免的。 ----------------- Q：把创办一个小公司作为一个项目管理来类比，小弟的一点体会工作内容上看，做项目和搞生产区别确实很大，往往项目对生产的关注只是一个部分，重点在整体把握和建设；生产管理是以产出为重点，项目关注的财务、人力等方面搞生产的人一般理解有限。就像大家总说的那样，谁是企业里面的真正核心部门？销售？生产？研发？俺的理解，还是财务，不管是做项目还是搞生产，企业总归是经营，经营就是算账，算账就是财务这个老大在潜移默化，俺一般向来是紧紧贴近财务老大混日子滴，打死俺也不敢拿财务不当盘菜啊，不是听财务老大的话去干活，这方面恐怕不可能比咱强，而是跟财务老大搞明白家底，才好下手做事啊。但是做项目最终还是要转化到运营上，也就是搞生产，从生产到运营一路走下来，一脉传承，有因有果，回头看来，区别也就不大了。曾经有过不知所措的经历，就是感觉做项目和搞生产风马牛不相及，被扔到另一个环境中，仿佛白痴一般，硬着头皮下来，感觉终归是事在人为，就是那么回事了。搞生产出身的选手，初次做项目往往会因为没有接触过项目管理的全方位而掌不起舵；做项目出身的人亦因为少一些生产经验而纸上谈兵，留下祸害无穷，或是无法掌控运营。项目-生产是一个转换的节点，个人经验，如果能把这个点打通，以后无论是做项目还是搞生产，都会好办一些。做项目很过瘾，而且容易上瘾，俺的理解，项目阶段，有事业成就感，掉链子的人待不住，人员环境相对简单，勾心斗角少，花钱痛快，大开大阖，眼界开阔，束缚制约少，学东西相对多，这些都使人快意。搞生产一般一板一眼，内向的多，斤斤计较，麻烦的事情太多，不是随便什么人都能熬得住的。有能打天下的人，有善于守天下的人，各有所长，曾经刚入职的时候，俺是个游击队长，喜欢解决一些棘手的问题，俺的领导就教导俺说，能处理问题的不是高手，高手是总没有问题的人，有机会要从头到尾做一遍项目，做到底，运营一段时间。试过了一次，所以有了一点点感觉，感觉做项目和搞生产还是差不多一回事，区别不大，时间重点偏重取舍而已。但话说回来，您的观点俺是理解赞同的，区别确实存在，而且看起来也蛮大的，俺跟LZ贴的时候，一时心动，没有按条理认真说话，属于抛开实际空谈本质了，空谈当然不好，空谈的话就这一个地球，那还有什么区别了呀，呵呵，所以这是俺的出发点问题，见谅，见谅 QA：本人走上社会的第一份工作就是总经济师，所以可以说是财务出身。财务本质上是企业这个系统的刹车，可以避免企业翻车，但却不会为企业带来任何机会和产生任何收益。在创业阶段，没有财务部门的长袖善舞，就没有银行资金的注入，企业也就很难起步。在扩展阶段，没有财务的风险控制，企业可能就会随时死亡。在危机阶段，没有财务的辗转腾挪，企业会立即死亡。但企业的成长还是要靠研发、销售和生产部门。在正常企业中财务是配角，如果财务成为企业主角，这家企业就陷入危机了。 A：惭愧，主要原因是两个：一是我是中科院的（有高级职称）不过，因为忙总是在大型国企，这一点似乎是历史原因了。那么在私企里面呢？ A: 私企最大问题是家族关系掣肘，比国企还要复杂。一般人是我们有一堆受过良好教育、对现状严重不满足、对未来饿得嗷嗷叫的年轻人才-这一点，忙总也确认了。但就环境问题，忙总的观点来看也不容乐观。我个人的视野非常有限，请教下，就目前的状况，我相信有非常多的人士想做出改变，那么在这个环境问题上，有什么动向吗？ A: 没办法，除非占据领导岗位的50后全部退休，不会有改进可能。在大型国企和政府中，他们相当一部分人是僵化、嫉妒、报复、愤世嫉俗和心有不甘五味杂存。而且又没有受过太多正规教育，熟悉的就是公司或官场政治，整人和折腾人是一流好手。只能等等看。 ---- Q: 花m总好文，别的方面不清楚，感觉IT项目管理更像是打仗时间成本苛刻，未知因素太多，外部变化太快。决策者的每一个细小的决策都会对项目的收尾有甩鞭效应，而这些细小决策又与决策者的性格.......各方面有关，在项目管理中，一将无能，真是可以累死千军的。 A: 比打仗艰难，需要更多的沟通、说服，甚至忽悠工作 wqnsihs 打仗是大家都知道游戏规则，不服从命令是死，打败仗是死。而项目不是，搞得不好就撂挑子扬长而去。所以拢住人是项目经理的一大任务，不然下面老造反，项目也就基本黄了。 Q: 我的一点看法：用生产管理和项目管理来比较是不对等的。用生产管理和项目管理来比较是不对等的。生产管理的对象是一个工厂或者车间的全部生产活动，而项目管理是一个研发部门的单位研发活动。这样比的话，可比性太低，找到得更多的是不同点。反过来，是不是如果我们把比较对象改为生产管理和研发管理(或者portfolio管理），得到的结论会更加有内涵一点呢？丰田的生产管理讲求平准化，从而消除各种波动对生产的影响，提高资源利用效率。大野耐一不是举了例子说，如果一条生产线按照某种车生产几天，另外一种车再生产几天来安排生产，那么市场波动的时候，每天的负载就会很不一样，从而造成基本的浪费。和这个类似，我相信研发管理也应该讲求平准化。现在普遍的现状是，整个研发周期如果24个月，每个工种可能全负载工作只有6个月，但是所有人都一直留在项目里：囤积资源是项目经理最喜欢的，可以帮助他们降低风险，但却是极大的降低了资源使用效率。我一直在想这个问题怎么解决。现在想到的唯一出路就是先细分，定义SOP，从而提高效率，减少单位产出的工时，然后一工多能，从而实现大野耐一说得少人化。人力资源占用降低一半，假设项目投资回收加快1/4，也是一个很大的改善。 A: 我说的项目管理不仅仅是研发管理，更多是指建造大型项目的管理，例如三峡工程，神舟飞船之类。 Q: 我理解项目管理是先有目的（或目标） [ 流浪天使然后根据这个目标配置各种资源，解决问题实现之。 A: 生产管理也有目标，每年的全面预算指标比项目管理 [ ★ wqnsihs 的目标还要详细，还要刚性，还要困难。; 个人分类: 资料|0 个评论

分享职场斗争: 热度 22 qiuwen777 2013-8-16 21:38; 单位设置一部门，美其名曰项目管理办公室，简称PMO，此部门为一个监管部门，主要是进行项目质保工作，负责项目进度质量监控，江湖人称东厂，应该是个重要部门。与东厂不同的是，由于国内软件行业的不成熟，项目受客户影响因素较多，生产带有相对随意性，一些固定的套路并不能够解决所有问题，所以有些项目可能指标很好看，但是客户老是投诉，有些项目虽然指标一塌糊涂，但是可以搞定客户带来项目的验收，公司也就不怎么管了。这时，PMO就有点尴尬，加之不能直接产生效益，所以在公司老大看来，一方面希望PMO能够提供一些有用的数据，另一方面在短期经营目的下，对PMO也不怎么待见。之如此，PMO部长这个位置就很难做了，加之做质保的工程师，大部分都是女性，是非多，一连好几任部长，做的时间都不长，换了好几个人。最近又来了一个C，弄了三个月，今天下午转正述职会，我作为实施部门代表之一，也出席了会议。 C的PPT做的相当复杂，只是讲解得毫无气力，基本上听不清楚，加之平时接触的有限几次，推行的几个事情基本上没有和相关部门进行沟通，觉得其人有点太自我。既然没有兴趣听，于是我也翻起C的简历，才知来自HW的，也有PMP的证书，应该说经历还是有点丰富。我判读一个人是否能做主管，有两个山寨的办法，一是领导能力，看是否能把一个我不太明白的东西跟我说清楚，二是如何克服困难把自己想做的事情艺术地团结大家把事情做成。显然这两者C不具备，所以我也有了一些判断。 C讲完，随便大家问了几个问题，我也把我的问题问了一下，C也进行了回答，其中一个问题是我问他在试用期碰到了哪些困难，他回答不太适应企业文化。大家都问完，C就流程结束，退出会场，剩下大家合议形成意见。这时，HR拿出一堆表，说是在PMO内部收集的员工评议意见，大概有7~8个，我拿来一看，相当的尖锐，所有人都在指责C，不作为，自大，言语相当的激烈，显然这个团体对于C来说，是排挤的团队。虽然是评议的是C，但是我感觉到一丝凉意，原来我们的组织里，还有锦衣卫这样的人来做相应的调查问卷，这是让人不寒而栗的。这样一来，我的意见更明确，一个人，外部沟通不行，内部沟通也很差，不管他的能力如何，他显然不能在这个团队生存。但这个时候，分管PMO的公司领导，总工H发言了，我引进C就是想找一条鲶鱼，来激活PMO这个团队，前面PMO排挤C，也是因为在入职后两周的时候，C就部门职责采用一些有点偏激的动作约束了所有的质保工程师，引起质保工程师的反感。但H为了矛盾缓和，既不支持C进一步行动，也不支持PMO的团队，反而让C去做另外一个具体的事情去了，这样表面上是通过和稀泥平息了，但并不解决矛盾，所以形成了这个状况。我于是明白，这个状况，除了C之外，H的责任也很大。既然直接领导PMO的H表态了，虽然我有想法，也随他去了。 C看来转正成功，只是这个转正，很有意思呢。; 884 次阅读|5 个评论

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