总经理一听，觉得这个分析最靠谱，精神不由得一振，说道：那怎么办？智囊轻轻一笑，把手一摆：流程重组足矣。

总经理一听，大喜：如此正好，流程重组是美国人发明的东东，相比是极好的。

另外几个智囊，在旁边冷眼旁观，心中冷笑：这位喜欢讲英语的总经理难道不知道流程重组又有一个别名叫“大火上房跳烟囱”么？九死一生的玩意也敢碰？不过也不说破，淡淡一笑：总经理高明，业绩大幅增长可期了。

总经理立即意气风发，斗志昂扬，定下流程重组目标：最迟在2017年年初，将公司目前的近2000项审批事项减少三分之一。

在总经理监督下，流程重组推进得出奇地快，几乎以每两个月取消和下放一批审批事项的密集节奏推动，到2014年底，就已经完成了这一目标。

可是他不知道企业运转靠的就是流程，把流程取消掉，企业就无法运转了。

总经理还专门邀请第三方机构来对流程重组的落实情况进行评估。

然后总经理继续意气风发，又喊出：员工都创业，员工都创新的口号，要借流程重组的东风，在全公司掀起人人创业、基层创业的新浪潮，形成员工都创业，员工都创新的新态势，激励全公司员工创业的积极性，实现公司业绩跨越。

但是很不幸，人算不如天算，2014年上半年公司业绩数据与上年同期相比，有29个分公司增速出现回落。辽宁、安徽、天津、吉林、新疆5个分公司的上半年业绩增速比一季度还要低，说明他们的业绩在加速下滑。而黑龙江分公司增速在全国持续垫底；倒数第二的是山西分公司；宁夏、内蒙古分公司分别排名倒数第五和第六。这些分公司的业务都是公司业绩的支柱，因为他们提供公司原材物料。而钢铁、煤炭、化工、纺织等事业部大量子公司破产倒闭和一批人跑路的情况在不断增加。

总经理当时判断是：这是改革的阵痛，不值得大惊小怪。所以在某次会议上，总经理说：我们坚持稳中求进的工作总基调，保持定力，不慌张，主动作为，没有病急乱投医，没有乱放水，而是强力推进流程重组，大力调整公司业务结构，着力改善公司员工福利。

但是到2014年下半年，业绩继续下滑，总经理开始慌了，2014年国庆节过后，面对各分公司几乎腰斩的业绩数据，公司总部提出了投资“七大工程包”，总计包括了420多个铁公基项目，总计达到了4万亿规模（又称4万亿2.0）。

但是现实是悲惨的，2015年年初，总经理在公司工作会议上说：公司2014年密集启动的一批重大工程，实施情况并不理想：投资完成率虽然达到86.8%，但个别领域重大工程投资只完成50%左右；全公司建设用地供应量下降了16.5%，已供土地使用率只有50%左右。这种状况是多年来少有的。项目批了，资金下了，土地供了，为什么工程上不去，要从精神状态、作风行为上找原因。并警告说：身在岗位不作为，拿着工资不干事，消极怠工，磨洋工，也是一种腐败。该负的责任不负，该干的事情不干，不符合与公司保持一致的要求，不符合公司手册的要求。要：勤政有为，推动重大决策落实。要：对消极怠工和磨洋工要严肃问责。在其位就要谋其政，尽其责，有作为。对因执行不力、政策落不了地，导致公司业绩指标不能完成，该约谈的约谈，该问责的问责。要：该处分的处分，该撤职的撤职。

当然出现上述问题显然是中层干部消极怠工和磨洋工导致的。不过中层干部的看法完全不同，他们说：不要我们管事情，搞流程重组，我们就听话不管事情。但是业绩不好了，又来怪我们不管事情。哪里来的傻逼。

总经理完全缺乏基层管理经验，他不知道基层员工并不会自发朝一个方向前进，必须有中层干部带领、组织、计划、指挥、控制、协调，才能有序前进，才能努力工作。没有中层干部努力，基层就是一盘散沙，是一群朝八个方向飞奔的疯牛，是不可能有任何业绩的，只是一个混沌的符合布朗运动模型的不均匀分子团。

每一个老企业的工作流程，都是经过很多腥风血雨，流血流汗换来的，都是前人失败教训和成功经验的总结，一味否定，只能是自乱阵脚。

总经理这种辱骂，导致中层干部更寒心：朝令夕改，无所适从，多一事不如少一事，免得走一半路又倒回来。

所以现在公司中层干部磨洋工，消极怠工才是新常态。