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TA的每日心情|  | 慵懒 2019-4-30 09:37
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 签到天数: 532 天 [LV.9]渡劫 | 
 
| 在ITIL V3中,对事故流程和问题流程进行了重新的定义。7 D( H1 g. x. m2 S) ]) q/ D7 C 
 ) P+ N: J8 z% U" z* W: B传统的事故管理流程在ITIL V3被分为事件管理、事故管理和请求实现三个流程。简单的说,事件指的是所有可察觉和可识别的,对IT服务或IT基础设施造成影响的现象;事故则指已经或者有可能对IT服务(这里不包括IT基础设施)造成影响的事件;请求实现则是指预先定义好的一些低风险或无风险事件,例如经常发生的低风险变更,服务咨询等等。- z6 u2 U) {6 s9 c; R% p
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 为什么要这么区分?因为新的事故管理流程更强调事故处理的本质特征,也就是“快速恢复”。“快速恢复”可能意味着要投入更高的关注,更多的资源,甚至掩盖问题产生的原因。如果事件不足以对服务产生影响或者威胁,哪怕对IT基础设施造成了影响,也不应当纳入事故管理流程。" [( {+ N9 G& k& U- b6 E' q
 
 ) n% f2 g  v- q0 X问题管理流程仍然保持原有的含义,着眼于追究问题产生的原因和本质。因此,问题流程的一个重要来源就是事故管理流程。9 W' z7 h5 X' h3 L, ^! ~
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 在前面的讨论中,为了简单起见,我们没有区分事件和事故的区别。事实上,当然只有“事故”才值得或者说才能从业务视图的角度,根据对业务的影响来定级。当然理论上来讲用对“服务”的影响更好,但这个需要IT和业务部门充分沟通后才能实现。但在前面的讨论中,也有一些地方确实指的是“事件”。! n! i0 m- W8 ~  F: d2 F
 
 . J* j2 N8 t4 M* s! [! V在新的ITIL V3中,对服务持续改进流程进行了定义,其中提出了服务改进的七步法流程:
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 确定哪些需要衡量
 , a! h6 \( A& T1 l明确哪些可以衡量2 K' X4 h3 R% n+ L7 h6 m3 o2 {
 搜集数据$ A4 W4 v$ E; s4 v
 处理数据
 ( J, T' b0 }; Y/ G9 S) ^, s分析数据6 S* I% v( y0 [6 M; f
 展示信息并使用信息
 - }" C1 E4 l8 A7 l" I采取合适的措施8 v# b6 t1 d! O7 l% H' }
 
 ; t/ V5 E+ l4 l) _2 Q, q1 N在我看来,这简直就是对实现标签管理的精准描述。首先确定需要定义哪些标签;然后明确哪些标签是实际可行的,能为运维人员理解、接受和使用;对嵌入标签的事件流程进行搜集、处理和分析,由于有了标签,这一切都变得相当容易;展示结果,采取措施。2 V' }( Q& ?1 K' F
 
 / Y% E3 ^( I- G, y% h; D如果我们把实现标签管理本身也作为一项服务,标签的增加、减少乃至重新定义也都可以通过这个流程来实现。
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 或许还会有人提出疑问,一般的公司中IT事故对业务的影响并没有明示,大家也没有概念,IT自行计算是否有必要,数据是否应当公开,会不会给IT带来不好的影响?7 T' S$ E, n* j$ F4 o
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 传说中鸵鸟会把头埋到沙子里,以躲避即将到来的危险,其实鸵鸟从来没这么做过,这么干的人倒是不少。在业务部门对IT的问题还没有忍无可忍的时候,主动把问题提出来,双方就可以逐步协商服务水平协议的细节。在前期这些肯定仅仅是参考,没人会真正拿出来说事,在合适的过渡期后,再进行有约束力的考核。
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 . v/ c  m9 h2 U) y; J由于“IT黑洞”的存在,业务部门对IT一直心存不满,做出成绩的业务部门在总结成绩时也只会说领导有方,将士用命,IT只不过是那个“其它”而已。同样是这些人,在真的碰到IT导致的问题时,攻击IT却会不遗余力,在出现其它原因导致的问题时,第一个念头也是把责任推到IT身上。不是他们人品有问题,只不过是因为这样很方便罢了。- R9 E% S5 x4 @" f
 
 " Y' g2 u; H# L: [9 p) d9 {只要业务和IT还没有拟定有约束力的,双方公认的服务水平协议,业务和IT之间的关系在很大程度上就是双方部门领导之间关系的体现。干IT的不仅要把工作做好,更要把“客户关系“维护好,这无异于对IT作为技术部门的一种讽刺,IT最终经常被外行领导内行也就不是偶然的了。
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 5 q& }8 T% I4 k- R# J' v今天IT敢于说出自己的”秘密“,承担应担的责任(其实真的应担吗?存在的就是合理的,因此在没有其他理由的情况下,现状也就是合理的),不指望业务部门拉你一把;明天业务部门就不能肆意地攻击你,随便把脏水往你身上泼,这个道理很难理解吗?
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