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[管理] 企业内部IT的困境与出路——与河蚌兄商榷

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    慵懒
    2019-4-30 09:37
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    [LV.9]渡劫

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    楼主
    发表于 2012-3-13 19:54:33 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
    这几天和河蚌兄谈流程银行与客户,获益匪浅。想单独找块地方谈谈企业内部IT的困境与出路。
    2 V, J3 b$ d9 y: Z/ }: l9 [, ^+ m
    IT在企业内部,尤其是大企业内部,其实是个非常尴尬的部门,不算业务部门,却也不算后台管理部门。现在没有领导不重视IT的,大会小会都要提,总部一级的会,没有IT参加这会基本上就没法开,开了也没法落实。问题是,业务出了成绩,基本上不会有人提IT的功劳,都是业务部门工作得力;业务出了问题,板子却都往IT身上打,要么系统不支持,要么系统不好用。要是碰巧系统再出些问题,那简直就是天怨人怒,所有责任都落在IT身上。有好事轮不着,有责任跑不掉,这就是企业内部IT部门的现实困境。4 w2 q7 K, X- h, P, w/ k

    ( f3 _7 O3 _$ n2 \& X0 I) ^% d2 u为什么呢?因为IT在企业内部就是工具,这是由其本质决定的;IT永远是直接投入,间接产出;IT有点产出,总能有别的部门来说这其实是它的贡献,IT的投入却是实打实谁都看的见。每年预算单列,而且投入越来越多。只要投入和产出对应不起来,企业就会认为你是IT毒品,IT黑洞,这也很好理解。$ @9 f/ o4 e9 C+ @' N; }3 c
      G$ q! G1 n! q' _' D7 J/ _# G
    企业没有明确对IT提出要求,其实并不代表企业对IT没有要求。我们说IT需要定义服务水平,需要和企业建立需求部门与客户的关系。如果企业并没有对IT明确提出要求,但一旦出事就大加责难。正如河蚌兄所说“实际上最好的科技部门,就是被人完全忽视的科技部门。前者,业务部门希望科技部门是土地爷,能够有求必应,而后者,则希望科技部门完全是空气,只有出了怪味时才会被人提出。”  正如北京现如今的空气,完全没有怪味是要花钱的,如果有了一点怪味就要提出,实际上就是要求非常清洁的空气。换句话说,希望科技部门是空气的业务部门,实际上隐含的前提就是极高的IT服务水平。要预算时左砍右砍,出了事告诉我要7*24*365,那么请问,您给我那份钱了吗?( h' c% Y3 p/ O$ z: L

    . {( I7 W) i6 ~/ P8 s, \6 @所以,IT不怕企业提出高要求,现代IT技术,只要你肯投钱,有什么做不到的?IT怕的其实就是企业没有明确要求,你划出道来,大家就可以比划比划。您那里嗯嗯啊啊不说,就说一句只要不出事就行。不出事,这是多高的要求啊,领导还觉得没啥。
    5 [8 S6 W6 q1 U3 @! {( g- R7 k, w
    河蚌兄还说,“现在的银行体系里,已经出现了上述的正常人员流动,过去那种科技经理做死在这个岗位上的现象,已经发生了变化。在建行、交行中,科技经理,经过若干年的转岗,已经有成为分行行长的,也有更多的技术骨干,成为一些业务支撑部门的主管领导,比如电子银行部、个银部等,他们在新岗位上做的很好,而且在与科技部门的交流中,也能够做到很好的互动。 这种变化的实质,是让科技部门脱离本位意识,自觉地将自己视为银行体系中不可或缺的一个组成部分,在IT建设中,不再是被动的接收业务部门的需求,而是更为主动,甚至通过预判来满足银行的业务需要。    俺觉得,在科技工作中,采用上述的方式,要比客户模式更为有效,其实这种方式的执行其实很简单,就是为资深科技人员寻找出一条出路,打破过去的科技业务不可逾越的界线。”
    ! G! b2 j+ O3 \0 a) c
    / l, B0 |; Y8 I, N8 J: E老实讲,我对这种模式根本不看好。俗话说,屁股决定脑袋,在什么山上唱什么歌。IT的到了业务部门,一转身杀个回马枪,由于懂行,其实更狠。对于具体科技人员来说可能是出路,对于IT部门整体的困境来说没有多大意义。我常跟我的同事说,企业的IT,就是被人打翻在地,再踏上一只脚,想怎么推责任,就怎么推责任。我们的最高目标,就是不要去背人家的黑锅,至于说把我们自己的黑锅推到别人头上,想想都是罪过。
    0 R% _. I' Q9 k: {
    * Y9 W$ R% d. J; d8 u8 dIT部门最大的困境就是“直接投入,间接产出”的本质导致的无法说清投入产出。说不清投入产出,IT部门的处境就要看领导开明不开明,企业预算紧不紧。其实IT在企业内部的客户包括基层,管理部门和企业管理层。简单点说,把领导哄高兴了,这也是很重要的客户服务。可哪天领导要不高兴了呢?所以,IT部门的出路只有说清楚投入产出,大家按合同办事,按规则评估绩效,IT部门的成果清清楚楚,和其他部门,其他因素都没有关系。7 g$ e; Q# U1 B7 a8 M3 ~6 i& R
    ( X% w) m) R/ L3 c2 V  T

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      u- t9 l, ?3 r: S; P
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    该用户从未签到

    沙发
    发表于 2012-3-13 21:18:04 | 只看该作者
    IT和自控有很大的相通之处,都属于“直接投入,间接产出”的性质,天下太平的时候被人忽视,天下大乱的时候首当其冲。但现在自控开始翻身了。有空会写一段自控是怎么翻身的,或许对IT也有用。
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    [LV.9]渡劫

    板凳
     楼主| 发表于 2012-3-13 22:56:33 | 只看该作者
    晨枫 发表于 2012-3-13 21:18
    ) `' d3 y" O7 {, BIT和自控有很大的相通之处,都属于“直接投入,间接产出”的性质,天下太平的时候被人忽视,天下大乱的时候 ...

    + G7 F2 X: h3 |! \" Z3 d5 K. O晨枫是搞自控的?我也是学自控出身

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    地板
    发表于 2012-3-13 23:08:13 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-13 08:56
    8 ?0 L3 J- D6 l2 }晨枫是搞自控的?我也是学自控出身

    $ X' w5 t' p3 z4 C* M' t是啊,现在还在干自控呢。哪天我们也来就自控抬上一杠?
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    慵懒
    2016-4-20 00:14
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    [LV.4]金丹

    5#
    发表于 2012-3-13 23:08:57 | 只看该作者
    本帖最后由 河蚌 于 2012-3-13 23:14 编辑 : H- V) ^% e2 x. e
    + `2 s* q0 i; `9 ]$ _( I( H
          我觉得,你现在的思维角度,真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题,那自然所有的功劳都被别人占了,所有的问题都让自己来背,所有的过错都是别人的,所有的辛苦都是自己的。其实,真正的科技工作,应该首先学会换位思考,学会从全局来考虑问题。; Z" r- n; m/ N" l: }0 R  o
          就拿替罪羊这个问题来说吧,业务部门有业务部门的压力,科技部门有科技部门的压力。当工作出现问题时,每个人都会要找替罪羊,而现在由于IT系统已经是企业的业务支撑平台了,所以,业务部门会将很多事儿赖到科技的头上,这个一点都不奇怪。2 Z/ P- ^+ F) r# b! H+ f- m3 t
          可以说,自从企业上了全套的计算机控管系统之后,科技部门就已经成了替罪羊,俺曾经写过一件事,九六年,当时银行加强内部管理,狠抓作风问题,规定什么业务多长时间必须办完,办不完如何如何,足足好几十条,但印象最深的不是这个,而是几乎每一个时间约束之后,都会跟上一个“计算机故障”除外。
    - X: @4 ~& o. }" w) F! |      所以,业务部门把问题推到科技身上,是科技部门的荣耀,更是科技重要性的体现。但正是这种重要性,使得科技部门的地位很超然,因为,领导们也知道,科技部门是在保障业务系统的运行,做的越多,可能问题就越多,只要不出重大的当机事故,其它的小问题,发展的问题要在发展中解决。( u. s  m5 e& }9 k+ y1 F, c
          由于IT技术队伍的特殊性,IT行业工资与企业IT人员的工资会形成差距,因此这些资深技术人员很容易离职另谋出路,因此,很多企业对于科技部门的工资和奖金衡定标准都与业务部门不一样。也就是说,虽然风评不好,其实也就是面子难看,对于实际利益并没有太大影响。" {3 ]9 j6 J4 O
          在很多企业,IT预算从来都是单独列支,而且是由科技部门提出来,由行长来决定。至于每年一度的考评,科技部门的评分,自然从来高不起来,但是,却也不会有什么太大的问题。科技工作的关键,还是你能干多大的事情,在多大程度上跟得上业务拓展的步子,同时,又保证系统运行稳定,也就是咱们一直谈的,研发新系统和运行维护已有系统两件事情上。只要这两件事情做好了,那么工作就到位了。
    0 K7 o' K+ J5 l8 `: x      当然,可能你们的情况和我们当时不一样,比如预算、比如员工的工资和奖金制度。我想,上面那种科技体制,大概也是我们当年长期博弈的结果。但应该说,我们曾经走过的路,只要你所在的公司足够的大,恐怕也会要经历。
    ) A1 Y4 r# R$ l+ g      下面谈一下我们曾经经历的科技部门公司化改革。
    ! |0 {' r& {3 C9 Y3 i3 {      科技部门,对于企业的老总来说,就是不太明白,同时又觉得十分重要,还有点神秘的部门,总出毛病,总在叫苦,总说自己与别的部门不一样,但又说不出有啥不一样的的部门,用一个形象的比喻,其实就是一个大家都挺嫌弃但却又离不开的坏小子,对这个坏小子,还打不得骂不得。7 i& Q/ _% k( Z. m6 M$ ~
          正因为处于这种困局,领导不满意,业务部门不满意,科技部门自身也不满意,大家想出的办法,自然就是公司化改革。仔细想想,所谓科技部门不但要核投入,更要核产出,其实就是公司制改革。当年,几乎所有的大企业都希望通过这种模式,来将科技工作理顺。总体原则是,每做一件事情,就算一笔帐,然后干多有奖,如果运维出问题,每出一次,扣多少钱。  ?* P2 C5 e! M  g+ d. e
          但,实际运行的效果,最终还是回归到老路了,原因归根到底,还是因为科技部门的垄断性和技术壁垒十分厉害。这种明算帐的方式,在运维和研发两个方面,都遇到了问题。
    2 S* s8 e/ f- G% y( g$ e; c1 r6 w. b      IT系统运维工作,大家都知道,上的系统越多,越容易出问题,新系统越多,越容易出问题。而出的问题,可能负责的人,就是核心员工(就因为能力强,才会将重要系统交给他)。这些人,干的事情本来就比别人多,自然出事的可能性也大。如果真处罚,就变成不干不罚,多干多罚,越干越罚,这样多罚几次,谁还愿意去管事。
    - [2 l; H- Q  |1 ?) c6 L" V      当然,运维工作其实好解决,因为可以设置产品负责人制度,为产品负责人设立产品维护津贴,这样,出事虽然扣钱,也不会太多,而只要不出事,就可以比别人拿的多很多。! m4 L! J) `, h5 J5 ?1 ?
          但在研发上,实际上困局要复杂的多。首先,我们必须承认,科技力量是有限的,所以,我十分不赞成,“只要给钱,什么都能做出来”这种说法,在我的工作经验中,业务部门提出的很多需求,依靠现有技术手段,是实现不了的,无论是自己做,还是请公司做,都是一样,如果真能做到“只要出钱就能成功”,那我们真是要烧高香了。
    ' n( x1 y) W7 l) W      因此,研发工作,科技部门要首先对业务部门的需求进行分辨,哪些列入本期的工作,哪些列入下一期的工作,然后再就本期工作与业务部门进行需求确认。而总体看来,能不能做好,能不能做的更多,实际上不取决于工作态度,而更取决于科技部门的技术水平。; D5 G  ^1 y6 Q, G4 q/ w
          在公司制下,往往就是将IT工作按照项目制来管理,业务部门的需求总结成一个系统,一个系统完成后收多少钱,后期的运维收多少钱。但,你仔细想一下,没有竞争机制下的这种项目核算制,有意思吗?钱,其实不就是从企业的左口袋到了右口袋。科技发的多了,业务部门肯定叫,要知道,业务部门才是真的利润产生者。
    8 e$ ^$ ~& F6 W: o+ f# r4 x+ S      所以,所谓的投入产出核定,在没有市场竞争机制下,就是虚的,往往会是因量定价,年初说出一个额度,然后大家按额度算钱,甚至胡乱弄出一个项目来。5 `0 _7 v9 N7 V9 s% u, @. R7 K' q" Q
          IT工作,归根到底,是要承认IT工作的特殊性,对于IT经费以及人员工资实行特殊待遇,然后再要求业务与科技的交流要通畅。0 X' |; E+ o' r4 f) y
          在银行业,十几年前,正是公司制改革最盛行的时期,有大批的银行IT人员流入公司,成为公司的核心骨干,但在零五年之后,各银行的科技公司制改革都取消了,却开始出现回流,大批公司技术人员进入银行,充当银行科技部门的骨干。这种情形的逆转,究其原因,还是因为银行对科技部门,实行差别化管理的结果。! y2 ~" _2 \4 L: M0 o- M" I( V
          IT的困境,不在于你花多少钱,而在于你能办多少事,如果每年做出的系统,都让业务部门不满意,每年维护的系统,总要掉链子,那即使你花很少的钱,别人也不满意,而如果系统稳定,新系统跟上业务拓展脚步,IT部门是很容易成为强势部门。在现在的企业体系中,两种情况我们都见得很多,关键的关键,还是苦练内功。2 ]+ l. t/ }0 B/ D. y% S4 }
          而我说的科技部门资深员工到业务部门,这个意义,绝对是十分大的。在过去,由于IT工作的特殊性,大家认为,IT人员只能在IT部门干,这样,十余年工作经验的硕士,还只是一个普通员工,而在业务部门,则可能已经是处级了,这种境况,严重打击了科技人员的工作热情,这一变动,实际上是给科技人员一个新的发展空间。' ]7 F; W! I" U! y# V( c
          IT工作做的好与不好,基础是能力,而另一个重要的方面是沟通。有了这些复合经历的人在业务口,他们会理解科技的细节,自然提出的需求就会有目的性,考虑科技的实际局限性,不会漫天幻想。这是一件对于全局都有利的事情。
    3 t8 D: R5 L5 v5 B      还是一句话,把事做好最重要,做好了,了解技术的人会尊重你的实力,会替你着想,做不好,了解技术的人,会将以前可以当作借口的托辞揭出个底掉来。  }" B# o# b5 o( L
          7 I6 e& p- I& ~+ j, ^6 V4 g
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    2019-4-30 09:37
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    [LV.9]渡劫

    6#
     楼主| 发表于 2012-3-14 06:55:08 | 只看该作者
    晨枫 发表于 2012-3-13 23:08
    - {4 [7 ^/ o/ N5 P9 x是啊,现在还在干自控呢。哪天我们也来就自控抬上一杠?
    / P) Q: C9 b4 t- h! g/ v
    自控......想起来就觉得晕。想当年一个PD炉温就搞了半天,发现自己不适合动手。学到后面控制飞船落地的大矩阵,哦也,决定和自控88了

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    7#
    发表于 2012-3-14 07:20:42 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-13 16:55 5 a( X) a, s0 A4 z. O& l/ Q
    自控......想起来就觉得晕。想当年一个PD炉温就搞了半天,发现自己不适合动手。学到后面控制飞船 ...
    7 n" R- N! L. M4 ?4 z" t0 b9 H( ]
    矩阵就是矩阵,大点小点除了计算量差别外,理论上和公式上没有多大差别啊。

    该用户从未签到

    8#
    发表于 2012-3-14 07:23:18 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 09:08
    , H9 L( ~. Q; D/ V  A我觉得,你现在的思维角度,真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...

    $ q4 u5 ]- h( S; l9 O5 T+ \& A* C- wIT和自控一样,困境在于不能自我定位为utility,而在于multiplier;也就是不能“少了就不行”,而是“有了真好”;不能是loss avoidance,而应该是value added。这东西说起来容易,做到不容易。
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    慵懒
    2019-4-30 09:37
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    [LV.9]渡劫

    9#
     楼主| 发表于 2012-3-14 07:32:35 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 23:08   j5 X' }( Z8 T
    我觉得,你现在的思维角度,真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...

    ; l6 ^- M- j3 e8 Y' V呵呵,好久没抬杠了。6 F" A8 l& c% f( j; f+ o' h

    " L4 l  G8 q$ x+ u$ I首先,我本身就是干IT的,自然会从IT角度想问题。一个企业的管理,如果各个部门都能从自己的角度去好好想问题,这是基本要求。其实你后面说的也承认了IT是替罪羊的说法是符合现实的。; \6 F# h4 {  x$ R

    ! h( x2 X1 G$ C8 T+ \+ ]$ t+ p3 s其次,你说“研发新系统和运行维护已有系统两件事情上。只要这两件事情做好了,那么工作就到位了。' 这和我在正文里提到的领导的考虑一样,可见你是从领导角度想问题。从领导角度想问题,自然钱花的越少越好,麻烦越少越好,至于IT做不做得到少花钱多办事,到底要花多少钱,办多少事,领导是不会考虑的。
    1 c0 c# ^) |9 G# v; s( \+ c- ^1 M1 M+ e8 [
    从运维角度来说,“这些人,干的事情本来就比别人多,自然出事的可能性也大。如果真处罚,就变成不干不罚,多干多罚,越干越罚,这样多罚几次,谁还愿意去管事”,只能说明IT自身管理上有问题。其实后面我会提到,按照ITIL方式梳理流程,建立衡量服务水平的体制机制,是完全可以做到对一个具体环节,具体员工进行公平衡量的。* S6 h1 |  H1 U& t
    : N' M/ q# T5 ?4 H7 u
    至于所谓“公司制”效果不好,是因为“公司制”换汤不换药,加个了公司的壳,IT公司对外好像是签合同拿钱,
    9 t# M! v; c- L6 x内部管理机制还是老一套,出了事只能两手一摊,效果好了才怪。- u, H9 h5 q2 t/ [; @& t5 g
    / F/ `( {* z% f( E' t
    “在我的工作经验中,业务部门提出的很多需求,依靠现有技术手段,是实现不了的,无论是自己做,还是请公司做,都是一样,”在我的工作经验中,这些都可以归结为钱的问题,国内银行IT投入几十亿,上百亿,好像很多了,你投个上千亿,上万亿试试?基本没有解决不了的问题,只是不合算罢了。我们有网销部门,抱怨终端用户慢,我们辩解说用户自己PC,网络都有问题我们能怎么办?话虽这么说,真没有办法吗?假设公司出钱给用户装PC,扩带宽,再加上最好的维护服务,速度问题当然能解决,但肯定是不值。  D% I/ S5 z4 H- J; ?: p

    " U3 z9 {- g) _5 a, [1 y8 ]8 E  D“钱,其实不就是从企业的左口袋到了右口袋。科技发的多了,业务部门肯定叫,要知道,业务部门才是真的利润产生者。”这就是你从业务部门的角度看问题了。我在文章里写的清楚,IT部门也可以有产出,可以有利润,IT的产出就是业务部门的成本,业务部门的利润有多少是从IT背的账里出的呢?这个问题除了IT ,没人愿意去搞清楚。, e8 N* X2 u! p% I' ^/ @

    ) h, c5 @) a7 K7 o# |“ 所以,所谓的投入产出核定,在没有市场竞争机制下,就是虚的,”这个观点我不同意,后面我会慢慢写。
    5 T/ |% R3 ~- t
    7 l4 R" l$ \' H5 J- K“还是一句话,把事做好最重要,”这就是纯粹领导视角了。问题是,把事做好是要钱的,IT是个花钱的部门,而且是个花大钱的部门。钱没给够,事情要做好,可能就得凭运气。凭运气来一个开明的领导,大笔投入;凭运气一年不出事情。
    : I% e+ N; p+ p; r) b9 p& O
    % t& N9 ^4 [2 c3 d( @8 @3 ~' M, d) p: s) f6 n
    - c5 Z" m, u& \# `
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    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    10#
    发表于 2012-3-14 07:35:27 | 只看该作者
    晨枫 发表于 2012-3-14 07:23
    ( h+ Z( h4 x* dIT和自控一样,困境在于不能自我定位为utility,而在于multiplier;也就是不能“少了就不行”,而是“有 ...
    6 d% W% Q( d9 x% \
          我觉得,就技术而言,IT与自控是一样的。IT支撑,是业务的催化剂、润滑剂、增速器,但它本身确实产生不了直接的效益。由技术引出来的管理问题,科技部门如何定位与业务部门的关系,就显得很重要的,这其实就变成人与人之间的哲学问题了。6 n# J' \- T" u$ c
          正因为技术上,IT不具有独立创造价值的能力,所以,我一直觉得业务部门与科技部门争功,是一件不可理解的事情,业务部门是经办业务的,他们自然将业务上的增长算作自己的功绩,而不会说,这里面,你们科技部门上了某个系统,也应该算一份,会来事的领导会写一封公开的表扬信,表扬科技部门在此项工作中做出的贡献,而不会来事的领导,还可能在大会小会上,把科技贬损一通,说系统耽误他们的正常工作了。
    , j1 P4 O$ U* g5 T" x. K: `      所以,在我看来,科技部门要有自己的自觉,要将自己视为后台保障部门,这样,利益渠道和绩效考核,都是与业务部门独立的,自然也不会发生什么直接的利益冲突了。
    & v% A5 K' S( a2 K/ f" [
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    2019-4-30 09:37
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    [LV.9]渡劫

    11#
     楼主| 发表于 2012-3-14 07:35:38 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 23:08
    # q8 D0 b3 ?) h我觉得,你现在的思维角度,真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...
    1 Y2 O' T) X1 O% e
    “运维工作其实好解决,因为可以设置产品负责人制度,为产品负责人设立产品维护津贴,这样,出事虽然扣钱,也不会太多,而只要不出事,就可以比别人拿的多很多。”
    % v! r4 s; [. F- z- Q: c- ^4 Y5 Z) S1 C1 x
    看来老兄是没干过IT了,产品负责人制度当然可以,问题是你打算配多少人,设备备份做到什么程度,维保买到什么程度,网络扩到什么程度?这个钱差距能到几十倍。很多时候,这真和产品负责人没啥关系,或者说,和产品负责人忽悠要钱的本事有很大关系,而和技术能力没太大关系。

    该用户从未签到

    12#
    发表于 2012-3-14 07:41:07 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 17:35 / h# i0 n- m+ F( W
    我觉得,就技术而言,IT与自控是一样的。IT支撑,是业务的催化剂、润滑剂、增速器,但它本身确实产 ...

    7 x0 B3 c# b# Y哈,领导也是要受教育的啊!老实说,你对于技术部门的概念很陈旧了。还是老话:等我有空写一段。

    该用户从未签到

    13#
    发表于 2012-3-14 07:41:59 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-13 17:32 $ z, ^9 q8 t* ^: k6 D
    呵呵,好久没抬杠了。" r$ q" Z! y4 g$ j0 B  k, K( _
    5 i2 l- c$ Q( G7 T! _5 I0 \7 G
    首先,我本身就是干IT的,自然会从IT角度想问题。一个企业的管理,如果各个部门都 ...

    : _4 v8 n" Q* |" A% [$ |哈,你的这些抬杠我也都经历过,但要是跳不出这个圈子,路只会越走越窄。同样那句老话:有空了会写上一段。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    14#
    发表于 2012-3-14 07:51:35 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-14 07:35
    ' P2 y, g$ B  ~" W“运维工作其实好解决,因为可以设置产品负责人制度,为产品负责人设立产品维护津贴,这样,出事虽然扣钱 ...

    8 }) B/ P$ t' d      为什么一出口,就是某人没干过IT,我都被你弄得无语了。咱们说了,到爱坛就是觉得这是一个俱乐部,在研究生院里,则是坐而论道,我写了这么多关于IT运维和研究的心得,你难道觉得一无可取之处吗?确实是很爱抬杠。/ Z% ~& Z2 ]6 C' a' p4 m
          其实,要叫苦,我能比你叫出更多的苦来,而且能讲出无数的细节来让领导相信,现在的IT工作就已经是最好的了。但叫苦是没有用的,一个企业任命一个IT部门的主管,是做事的,不是叫苦的,局面很困难,就得去想办法改进。现在解决不了的,就想着把问题拆解,然后从中间分出一部分能解决的,先解决了。9 a/ w) r4 y+ s* a- t  `
          产品运行负责人制度,难道就是每一个产品一个负责人?这个制度的核心,是产品维护专人负责,建立一线值班人员与二线维护人员的分级维护体系。在企业里,则往往会将正运行的系统再划出几个系统群,然后由一个小组对应几个系统群,也就是说,最大的可能是多个系统组成的群对应一个维护小组,当然,现实情况下更多是几个系统对应一个人。
    9 C0 e/ ?9 S1 @5 T3 c      这种模式很普遍,难道你们现在不是这种模式。产品运行负责人制度,只是在组织上对上述模式进行固化,再加上奖励和处罚制度。这又增加了什么投入了,系统还是那些系统,人还是那些人。产品负责人申请加机器,这是运维呀,运维的人哪有那个权力,企业里的总工才管这些事情。产品负责,就是一个干活的,你能干就去干,不能干,换个人干,你不拿那份钱。
    ! ~. z, B6 X$ j# F! t
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    [LV.9]渡劫

    15#
     楼主| 发表于 2012-3-14 08:07:27 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-14 07:51
    ) O1 |1 g1 c/ C8 E" m( T为什么一出口,就是某人没干过IT,我都被你弄得无语了。咱们说了,到爱坛就是觉得这是一个俱乐部, ...
    5 ~& G9 C2 E* n4 r+ v; B
    “产品负责人申请加机器,这是运维呀,运维的人哪有那个权力,企业里的总工才管这些事情。产品负责,就是一个干活的,你能干就去干,不能干,换个人干,你不拿那份钱。”
    : D9 A2 h: C4 u) W0 M2 h8 @, C1 i6 }" e/ ]: }+ F7 u
    我也无语了。我们讨论的基础不太一样。连什么是“运维”定义也不一样。

    点评

    如果你说的,连一个做了20年IT的老鸟都能出现理解偏差,你如何去说服你的领导。  发表于 2012-3-14 08:28
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    [LV.9]渡劫

    16#
     楼主| 发表于 2012-3-14 08:10:14 | 只看该作者
    晨枫 发表于 2012-3-14 07:20
    # L# l" h9 s* g, o5 p; Z矩阵就是矩阵,大点小点除了计算量差别外,理论上和公式上没有多大差别啊。 ...
    5 F8 e& X- b. g6 T" u: ?
    我苦恼的不是计算啊老大。当年在实验室调电路,搞了半天波形不对,最后发现面包板电源没插。控制这玩意做起来真是很麻烦,又要结合到工厂实践,还是计算机简单些,错了肯定是你错了。
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    [LV.4]金丹

    17#
    发表于 2012-3-14 08:26:20 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-14 07:32 ; r+ q% n; G/ x- [6 ?# ~; ]
    呵呵,好久没抬杠了。/ H5 Z2 P& g8 m- {+ U
      J! m: G$ w. y
    首先,我本身就是干IT的,自然会从IT角度想问题。一个企业的管理,如果各个部门都 ...
    ) @0 B) c+ a. @  |0 t  K& ]% V

    8 K/ ]# [) @3 F$ J. c/ J      第一个,从IT的角度想问题。; f0 k2 K3 F% o0 G/ y+ C; C6 Z6 m
          如果你是一个普通IT的科技人员,那么你怎么想无所谓,甚至IT主管还鼓励底下的人这么想,因为一个部门里,总有人唱白脸,有人唱红脸,与其它部门的交涉中,也需要有人冲出来叫一叫。但如果是一个IT部门主管,建议你还是考虑一下,业务部门为什么这么想。在企业里,部门利益之间,就是一种博弈,如果你连别人是怎么想的,都不愿意去理解,那么,估计也没人愿意听你说什么。
    2 E1 A$ S" a/ v8 q      这样的情况,你可以认为你占尽了道理,但是事情就是僵到这儿,什么也推动不了。我不喜欢这种方式,不喜欢大家一开会就是抱怨,这不是干事的方式,那怕大家破口对骂,都比大家一起抱怨这事情难做,然后一起静观其变要强。, |) U* F1 K1 j
          第二点,少花钱办事情,这是任何企业的运营根本,企业就是要用最少的投入得到最大的效益。但并不是说,就是要拿买白菜的钱去买一块羊脂玉回来,这还是一个博弈。领导要IT主管是做事,而一个IT主管,如果把一切事情,都归结为钱不够,那问题就来了。
    2 G' ~4 Q9 D) n- `6 j      我对俺的下属,经常说的一个道理,就是别去争利益,别去争这个产品是不是你的,你只要做事,慢慢它就会归你掌控了,而因之而来的利益,你自己就能够理直气壮的去拿了。在中国历史上,勇于任事的人总是能够得到很多,不但是利益,更是强势的地位。* d* l0 A0 T  X: i. O+ ?$ z' j
          其实这点,就是归结为,你首先得让别人承认你的能力,然后你才会从别人那里得到更多的尊重。领导有时不批准预算,只是因为他没有信心。
    8 Q5 H  s8 m) A# l% H# v      第三点,在一个完善的流程控制里面,监控环节的比重十分之高,但相对于必要的生产流程,这些其实都是冗余,如果是机器或者程序去做,那自然没问题,但如果是管理体系,那这就意味着,需要一堆冗余的人来监控,这叫什么,十羊九牧。6 y7 X6 o. O& n3 L/ ]1 r
          关于运维流程,这个其实谁家都有,但最后,归结到人身上,那就是IT技术人员是一个稀缺资源,本来人就不多,而能干活的,就那么几个,几个系统要一个人来维护是十分正常的现象。这就是现实,你把流程什么的梳理出来,但与之配套的人,你能加上去?
    4 I& d! f9 `/ @      所以,产品负责人制度是一个最现实的选择,干的越多,津贴越多,当然,出了错,也要有相应的处罚。这就是面对现实的一种责任制。
    8 g( y3 X  F" Q+ W/ D      第四点,公司制。这个现在也有很多企业在实行,并不是一个过路收钱的壳公司,而是实打实的将科技队伍当作一个公司来运营,独立核算。最极端的,就是完全的IT外包,将IT完全由专业公司来承担。不过效果嘛,这个倒是可能在网上找到很多案例的。
    0 Q/ S) e; A$ z  ?8 o      第五点,还是集中在钱的问题。先谈事,后谈钱,后企业经营的原则。如果你去和领导说,我们工作不好,就是钱投入不够,我想,任何一个老总,心里都会有拍桌子的冲动。再把“投入几十亿不算多,别人投入上千亿”,我想老总的想法,更多是,“我是不是应该换个IT主管”。, c4 M) I. K, E9 J8 Z0 H
          钱这个事情,我记得《阿凡达》拍出来时,某些中国导演说:“给我几十亿,我也能拍出来”,引来的是大家的笑。钱是用来干事情,你没有证明你有做事情的能力之前,别人怎么可能投入。3 b% O6 d+ c4 K( F, {! q* p+ }) c
          什么是IT管理的重中之重,是人员队伍的培养,没有合格的技术人员,就做不出事情,做不出事情,就要不出钱。自己有什么样的料,就做什么样的菜。先从小事做起,做好这些小事情,证明IT部门的能力,同时也培养队伍,再慢慢往大的事情上做,这是所有的部门甚至企业发展的不二法则。) B+ F1 G1 X2 a0 r
          
    4 b5 |, d5 r' i: _2 E6 [4 V8 Q4 \5 {) m+ {# ~
          
    * Q6 G0 p9 E/ ^9 k
    2 y0 N; |# o0 I4 }( J2 c
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    [LV.4]金丹

    18#
    发表于 2012-3-14 08:33:50 | 只看该作者
    晨枫 发表于 2012-3-14 07:41 $ ?2 B; b3 r' ^6 l; f2 v8 z
    哈,领导也是要受教育的啊!老实说,你对于技术部门的概念很陈旧了。还是老话:等我有空写一段。 ...

    $ A/ u7 I4 Q6 H6 i3 a      这是一个实际的理解。我想,理解是不是陈旧不重要,重要的是,现实是这样的。你可以说,你的理论是最新的,最先进的。但是,我们看惯了很多先进的理论,到了国内,就完全没有实用价值。也看到很多国外的人,进来之后,三句带一个英语,十句出一个新概念,然后让人云山雾照,最后呢,大家会十分尊敬地说,老师,你是专家,然后,就没有然后了。
    2 e. y3 b' ^( T% F" k5 e5 d. p      呵呵,我经常给人讲的一个笑话,某人善写悼词,别人就托他写一篇,写完后,别人看了一下,说,不对呀,不是我妈去世,是我爸爸。那个人说:“不可能,我怎么会写错,肯定是你家死错人了”。  a: C- `( J$ n1 B0 M
          
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    [LV.9]渡劫

    19#
     楼主| 发表于 2012-3-14 08:39:01 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-14 08:26 ( s8 C8 s0 y' h: p
    第一个,从IT的角度想问题。
    ) W% ?3 }3 q$ W# P      如果你是一个普通IT的科技人员,那么你怎么想无所谓,甚至IT主 ...

    7 k+ g! v9 X4 y7 [' o呵呵。
    ) H; \. O  C  F" @# {. R4 _- ?, Z2 I9 i; G  }8 s. ^$ W7 a
    IT部门和业务部门的关系,现实情况是业务不理解IT多一些呢,还是IT不理解业务多一些?5 y. e9 p* z) X
    1 |, H& A! |) K/ M& P4 b
    我说我从IT的角度考虑问题,是因为其实我们已经有了共识,也就是说,IT内部的管理才是真正的大问题。如果我能说清楚内部是怎么回事,你出什么价码,就得到什么服务,IT的服务水平依据公司的投入而定,而且这种服务水平是以“基准比较”的方式得到市场检验的,那么这些也就不是问题了。
    , k& n# k6 X! m1 k( g+ J8 B! {+ }4 U; c3 @
    对IT来说,钱够不够不是核心问题,钱是否和干的活对应起来才是核心问题。简单的说,一分价钱一分货。我永远不会跟老板说,你给我的钱不够。我会跟老板说,现在这个预算,对应的就是这个水平,做不到5个9,只能做到3个9,如果要做到4个9,我需要在哪里哪里加什么什么,理由是什么,计算过程摆出来,如果要做到5个9,也是一样。老板你如果要核算,我可以跟你讲,同行其他公司做到4个9,投入是多少.....
    ) h1 e- V( E% `9 G, m1 X* f
    ) `0 ^% C0 I0 X; T. e8 h3 l这是我要做的,你是老板你能怎么说?只给我3个9的钱,非要我做出5个9来?当然也不是完全不可能,那要靠运气。4 p: V" s. q* f# @5 [) E) {: \2 U
    3 U, c3 a: n9 U1 r  R
    这只是运维的一个方面,业务连续性问题而已,这还可以说是最简单的问题。其他问题更复杂,但解决思路是一样的。
      S# Q7 U9 n# e6 M' p8 z3 Z. c! P. @4 v6 l4 H7 j
    所谓几十亿不行上千亿,那是针对你所说的对IT是否什么都能做不赞同。我的意思已经很清楚,IT基本什么没有不能做的,区别在于投入。所谓IT不能做,无非是在公司能承担的财力范围内不能做。这有两种可能,一种是IT无能,当然可以解雇我;另外一种,有没有可能是项目要求过分,或者项目本身投入产出比不对?/ Y5 u' V+ ?: _! q
    + `( s4 t6 t" c+ b8 G3 Q
    * y7 [1 C, Z- s

    0 n# V' q  Q7 U) r- D  o
    ' X" n7 Z, h5 L9 V6 J, x! G( ]0 h1 X' C1 U" @- |6 I

    / E9 [& Y/ K0 G4 K0 o- u$ b3 S
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    [LV.9]渡劫

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     楼主| 发表于 2012-3-14 08:46:19 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-14 07:51 . Y( f5 ~, ~  e7 ]9 |5 G
    为什么一出口,就是某人没干过IT,我都被你弄得无语了。咱们说了,到爱坛就是觉得这是一个俱乐部, ...

      s4 k2 l! {( z, g# z+ ~! g; X“产品负责人申请加机器,这是运维呀,运维的人哪有那个权力,企业里的总工才管这些事情。”从IT工作分类来说,研发出产品,测试通过,然后交付运维。基础架构怎么配,这是标准的运维职能。当然,事先肯定要和研发乃至业务部门协商,对服务水平做出规定。

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