设为首页收藏本站

爱吱声

 找回密码
 注册
搜索
查看: 7284|回复: 29
打印 上一主题 下一主题

[管理] 企业内部IT的困境与出路——与河蚌兄商榷

[复制链接]
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
  • 签到天数: 532 天

    [LV.9]渡劫

    跳转到指定楼层
    楼主
    发表于 2012-3-13 19:54:33 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
    这几天和河蚌兄谈流程银行与客户,获益匪浅。想单独找块地方谈谈企业内部IT的困境与出路。
    . i) [6 d6 G6 B& R, }0 p' B1 M
    . r# T0 \7 z7 }3 @; pIT在企业内部,尤其是大企业内部,其实是个非常尴尬的部门,不算业务部门,却也不算后台管理部门。现在没有领导不重视IT的,大会小会都要提,总部一级的会,没有IT参加这会基本上就没法开,开了也没法落实。问题是,业务出了成绩,基本上不会有人提IT的功劳,都是业务部门工作得力;业务出了问题,板子却都往IT身上打,要么系统不支持,要么系统不好用。要是碰巧系统再出些问题,那简直就是天怨人怒,所有责任都落在IT身上。有好事轮不着,有责任跑不掉,这就是企业内部IT部门的现实困境。
    " j( J3 b/ r* b
    + w5 T! }: j* H, \为什么呢?因为IT在企业内部就是工具,这是由其本质决定的;IT永远是直接投入,间接产出;IT有点产出,总能有别的部门来说这其实是它的贡献,IT的投入却是实打实谁都看的见。每年预算单列,而且投入越来越多。只要投入和产出对应不起来,企业就会认为你是IT毒品,IT黑洞,这也很好理解。5 s6 v  J" X* Z. j; {0 }+ \0 _

    7 ~) J1 b3 W3 O企业没有明确对IT提出要求,其实并不代表企业对IT没有要求。我们说IT需要定义服务水平,需要和企业建立需求部门与客户的关系。如果企业并没有对IT明确提出要求,但一旦出事就大加责难。正如河蚌兄所说“实际上最好的科技部门,就是被人完全忽视的科技部门。前者,业务部门希望科技部门是土地爷,能够有求必应,而后者,则希望科技部门完全是空气,只有出了怪味时才会被人提出。”  正如北京现如今的空气,完全没有怪味是要花钱的,如果有了一点怪味就要提出,实际上就是要求非常清洁的空气。换句话说,希望科技部门是空气的业务部门,实际上隐含的前提就是极高的IT服务水平。要预算时左砍右砍,出了事告诉我要7*24*365,那么请问,您给我那份钱了吗?; ~5 N- g+ t5 K7 i+ q

    3 @1 b- _* C  J2 G0 q/ O所以,IT不怕企业提出高要求,现代IT技术,只要你肯投钱,有什么做不到的?IT怕的其实就是企业没有明确要求,你划出道来,大家就可以比划比划。您那里嗯嗯啊啊不说,就说一句只要不出事就行。不出事,这是多高的要求啊,领导还觉得没啥。$ s3 z9 N9 d; _1 Y

    / o5 S" q. c9 X/ T1 W河蚌兄还说,“现在的银行体系里,已经出现了上述的正常人员流动,过去那种科技经理做死在这个岗位上的现象,已经发生了变化。在建行、交行中,科技经理,经过若干年的转岗,已经有成为分行行长的,也有更多的技术骨干,成为一些业务支撑部门的主管领导,比如电子银行部、个银部等,他们在新岗位上做的很好,而且在与科技部门的交流中,也能够做到很好的互动。 这种变化的实质,是让科技部门脱离本位意识,自觉地将自己视为银行体系中不可或缺的一个组成部分,在IT建设中,不再是被动的接收业务部门的需求,而是更为主动,甚至通过预判来满足银行的业务需要。    俺觉得,在科技工作中,采用上述的方式,要比客户模式更为有效,其实这种方式的执行其实很简单,就是为资深科技人员寻找出一条出路,打破过去的科技业务不可逾越的界线。”' |8 S$ b. v! E+ z8 Q9 X: K, k
      P4 p) m3 ]6 X) ?0 `( D/ I3 L
    老实讲,我对这种模式根本不看好。俗话说,屁股决定脑袋,在什么山上唱什么歌。IT的到了业务部门,一转身杀个回马枪,由于懂行,其实更狠。对于具体科技人员来说可能是出路,对于IT部门整体的困境来说没有多大意义。我常跟我的同事说,企业的IT,就是被人打翻在地,再踏上一只脚,想怎么推责任,就怎么推责任。我们的最高目标,就是不要去背人家的黑锅,至于说把我们自己的黑锅推到别人头上,想想都是罪过。
    4 R/ B: ^7 }: v: D; G/ i$ D! U! ^; J- K/ K- @0 s8 ^
    IT部门最大的困境就是“直接投入,间接产出”的本质导致的无法说清投入产出。说不清投入产出,IT部门的处境就要看领导开明不开明,企业预算紧不紧。其实IT在企业内部的客户包括基层,管理部门和企业管理层。简单点说,把领导哄高兴了,这也是很重要的客户服务。可哪天领导要不高兴了呢?所以,IT部门的出路只有说清楚投入产出,大家按合同办事,按规则评估绩效,IT部门的成果清清楚楚,和其他部门,其他因素都没有关系。
    " \9 ]' f! D7 w; X
    8 J- @. b5 R7 I1 C% z8 {
    / c5 X+ d2 z& V6 `
      C3 y4 ^5 z' G( V: y! x7 p) J+ a; q! L# G

    " m9 X2 ]: J( Q( G1 [* H$ A% h& p
    0 ~) w# {( S. C  q9 H
    6 W  A- [# j5 w- q2 N6 X* i& H0 K# {. h% L5 U3 F! ?

    6 `) W, L) m% b8 }7 l2 c9 \+ k& @" Z6 g1 o( Y
    , S% u# z) z& l% H" N& i- h4 _8 f

    该用户从未签到

    沙发
    发表于 2012-3-13 21:18:04 | 只看该作者
    IT和自控有很大的相通之处,都属于“直接投入,间接产出”的性质,天下太平的时候被人忽视,天下大乱的时候首当其冲。但现在自控开始翻身了。有空会写一段自控是怎么翻身的,或许对IT也有用。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
  • 签到天数: 532 天

    [LV.9]渡劫

    板凳
     楼主| 发表于 2012-3-13 22:56:33 | 只看该作者
    晨枫 发表于 2012-3-13 21:18 6 E  A( ~. x; c
    IT和自控有很大的相通之处,都属于“直接投入,间接产出”的性质,天下太平的时候被人忽视,天下大乱的时候 ...

    $ \( f; O6 X' Y3 m8 Z4 h7 I晨枫是搞自控的?我也是学自控出身

    该用户从未签到

    地板
    发表于 2012-3-13 23:08:13 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-13 08:56
    1 [" x  M/ D  V晨枫是搞自控的?我也是学自控出身
    : H7 C- Y! ?: H& `) W; E; g
    是啊,现在还在干自控呢。哪天我们也来就自控抬上一杠?
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    5#
    发表于 2012-3-13 23:08:57 | 只看该作者
    本帖最后由 河蚌 于 2012-3-13 23:14 编辑
    . W) w- p3 y7 I
    % d" _9 K  k( a1 y      我觉得,你现在的思维角度,真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题,那自然所有的功劳都被别人占了,所有的问题都让自己来背,所有的过错都是别人的,所有的辛苦都是自己的。其实,真正的科技工作,应该首先学会换位思考,学会从全局来考虑问题。
    6 i5 z' k  L9 {      就拿替罪羊这个问题来说吧,业务部门有业务部门的压力,科技部门有科技部门的压力。当工作出现问题时,每个人都会要找替罪羊,而现在由于IT系统已经是企业的业务支撑平台了,所以,业务部门会将很多事儿赖到科技的头上,这个一点都不奇怪。9 J- ]# m2 ^1 y
          可以说,自从企业上了全套的计算机控管系统之后,科技部门就已经成了替罪羊,俺曾经写过一件事,九六年,当时银行加强内部管理,狠抓作风问题,规定什么业务多长时间必须办完,办不完如何如何,足足好几十条,但印象最深的不是这个,而是几乎每一个时间约束之后,都会跟上一个“计算机故障”除外。
    9 n9 W( ?. L: i% R+ Q- [      所以,业务部门把问题推到科技身上,是科技部门的荣耀,更是科技重要性的体现。但正是这种重要性,使得科技部门的地位很超然,因为,领导们也知道,科技部门是在保障业务系统的运行,做的越多,可能问题就越多,只要不出重大的当机事故,其它的小问题,发展的问题要在发展中解决。" y( ~9 U# E: v# }" X
          由于IT技术队伍的特殊性,IT行业工资与企业IT人员的工资会形成差距,因此这些资深技术人员很容易离职另谋出路,因此,很多企业对于科技部门的工资和奖金衡定标准都与业务部门不一样。也就是说,虽然风评不好,其实也就是面子难看,对于实际利益并没有太大影响。2 o7 ]9 ]3 y  A
          在很多企业,IT预算从来都是单独列支,而且是由科技部门提出来,由行长来决定。至于每年一度的考评,科技部门的评分,自然从来高不起来,但是,却也不会有什么太大的问题。科技工作的关键,还是你能干多大的事情,在多大程度上跟得上业务拓展的步子,同时,又保证系统运行稳定,也就是咱们一直谈的,研发新系统和运行维护已有系统两件事情上。只要这两件事情做好了,那么工作就到位了。$ |2 [+ C3 a  W. m5 M+ J% b
          当然,可能你们的情况和我们当时不一样,比如预算、比如员工的工资和奖金制度。我想,上面那种科技体制,大概也是我们当年长期博弈的结果。但应该说,我们曾经走过的路,只要你所在的公司足够的大,恐怕也会要经历。
    * ?/ e1 O* r1 b# h5 S      下面谈一下我们曾经经历的科技部门公司化改革。
    : H; e% s( s. O! |0 Y0 s. I. C# L      科技部门,对于企业的老总来说,就是不太明白,同时又觉得十分重要,还有点神秘的部门,总出毛病,总在叫苦,总说自己与别的部门不一样,但又说不出有啥不一样的的部门,用一个形象的比喻,其实就是一个大家都挺嫌弃但却又离不开的坏小子,对这个坏小子,还打不得骂不得。
    7 b3 \3 E# g; d5 D& k0 M  f" {      正因为处于这种困局,领导不满意,业务部门不满意,科技部门自身也不满意,大家想出的办法,自然就是公司化改革。仔细想想,所谓科技部门不但要核投入,更要核产出,其实就是公司制改革。当年,几乎所有的大企业都希望通过这种模式,来将科技工作理顺。总体原则是,每做一件事情,就算一笔帐,然后干多有奖,如果运维出问题,每出一次,扣多少钱。
    . q0 `; V( F3 F1 ?- s. w! A3 }      但,实际运行的效果,最终还是回归到老路了,原因归根到底,还是因为科技部门的垄断性和技术壁垒十分厉害。这种明算帐的方式,在运维和研发两个方面,都遇到了问题。/ j* }0 P5 j/ v# I
          IT系统运维工作,大家都知道,上的系统越多,越容易出问题,新系统越多,越容易出问题。而出的问题,可能负责的人,就是核心员工(就因为能力强,才会将重要系统交给他)。这些人,干的事情本来就比别人多,自然出事的可能性也大。如果真处罚,就变成不干不罚,多干多罚,越干越罚,这样多罚几次,谁还愿意去管事。
    + z* v$ q7 l7 j7 E: g, U      当然,运维工作其实好解决,因为可以设置产品负责人制度,为产品负责人设立产品维护津贴,这样,出事虽然扣钱,也不会太多,而只要不出事,就可以比别人拿的多很多。$ D9 f% \) _& m3 U
          但在研发上,实际上困局要复杂的多。首先,我们必须承认,科技力量是有限的,所以,我十分不赞成,“只要给钱,什么都能做出来”这种说法,在我的工作经验中,业务部门提出的很多需求,依靠现有技术手段,是实现不了的,无论是自己做,还是请公司做,都是一样,如果真能做到“只要出钱就能成功”,那我们真是要烧高香了。6 B) m  i2 ~5 g: u% u
          因此,研发工作,科技部门要首先对业务部门的需求进行分辨,哪些列入本期的工作,哪些列入下一期的工作,然后再就本期工作与业务部门进行需求确认。而总体看来,能不能做好,能不能做的更多,实际上不取决于工作态度,而更取决于科技部门的技术水平。! C0 J. g3 W/ T4 p$ |& N1 T  \
          在公司制下,往往就是将IT工作按照项目制来管理,业务部门的需求总结成一个系统,一个系统完成后收多少钱,后期的运维收多少钱。但,你仔细想一下,没有竞争机制下的这种项目核算制,有意思吗?钱,其实不就是从企业的左口袋到了右口袋。科技发的多了,业务部门肯定叫,要知道,业务部门才是真的利润产生者。
    7 j2 K1 v2 Z! q. c* ^2 u: f/ Z      所以,所谓的投入产出核定,在没有市场竞争机制下,就是虚的,往往会是因量定价,年初说出一个额度,然后大家按额度算钱,甚至胡乱弄出一个项目来。& e' h; j4 g7 ^6 U$ `
          IT工作,归根到底,是要承认IT工作的特殊性,对于IT经费以及人员工资实行特殊待遇,然后再要求业务与科技的交流要通畅。$ E2 E& f6 z2 H( r! N
          在银行业,十几年前,正是公司制改革最盛行的时期,有大批的银行IT人员流入公司,成为公司的核心骨干,但在零五年之后,各银行的科技公司制改革都取消了,却开始出现回流,大批公司技术人员进入银行,充当银行科技部门的骨干。这种情形的逆转,究其原因,还是因为银行对科技部门,实行差别化管理的结果。3 p3 l# X% s  n8 K8 v: e4 x. B
          IT的困境,不在于你花多少钱,而在于你能办多少事,如果每年做出的系统,都让业务部门不满意,每年维护的系统,总要掉链子,那即使你花很少的钱,别人也不满意,而如果系统稳定,新系统跟上业务拓展脚步,IT部门是很容易成为强势部门。在现在的企业体系中,两种情况我们都见得很多,关键的关键,还是苦练内功。
    4 r4 H/ u6 S" R5 U' u3 z, S3 R  J      而我说的科技部门资深员工到业务部门,这个意义,绝对是十分大的。在过去,由于IT工作的特殊性,大家认为,IT人员只能在IT部门干,这样,十余年工作经验的硕士,还只是一个普通员工,而在业务部门,则可能已经是处级了,这种境况,严重打击了科技人员的工作热情,这一变动,实际上是给科技人员一个新的发展空间。
    / w) p: t8 I! S' A      IT工作做的好与不好,基础是能力,而另一个重要的方面是沟通。有了这些复合经历的人在业务口,他们会理解科技的细节,自然提出的需求就会有目的性,考虑科技的实际局限性,不会漫天幻想。这是一件对于全局都有利的事情。
    ) q! M0 E2 Y0 v4 w% Z( e      还是一句话,把事做好最重要,做好了,了解技术的人会尊重你的实力,会替你着想,做不好,了解技术的人,会将以前可以当作借口的托辞揭出个底掉来。7 [5 L* w; [1 }# O' Q  m/ _9 B+ t
          
    & L( ]" Z+ S5 v! }; a7 N
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
  • 签到天数: 532 天

    [LV.9]渡劫

    6#
     楼主| 发表于 2012-3-14 06:55:08 | 只看该作者
    晨枫 发表于 2012-3-13 23:08
    0 L# |: a6 D8 J' c; w4 c是啊,现在还在干自控呢。哪天我们也来就自控抬上一杠?
    ) j. w) v0 a/ k
    自控......想起来就觉得晕。想当年一个PD炉温就搞了半天,发现自己不适合动手。学到后面控制飞船落地的大矩阵,哦也,决定和自控88了

    该用户从未签到

    7#
    发表于 2012-3-14 07:20:42 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-13 16:55 , `1 Z+ ~5 |8 D+ C- }% j7 B
    自控......想起来就觉得晕。想当年一个PD炉温就搞了半天,发现自己不适合动手。学到后面控制飞船 ...
    3 I, n+ s% _: U1 [) \4 V
    矩阵就是矩阵,大点小点除了计算量差别外,理论上和公式上没有多大差别啊。

    该用户从未签到

    8#
    发表于 2012-3-14 07:23:18 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 09:08
    " |  n' I" I* Y. h9 g6 w我觉得,你现在的思维角度,真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...
      W5 T( O  r2 d/ r+ I# L
    IT和自控一样,困境在于不能自我定位为utility,而在于multiplier;也就是不能“少了就不行”,而是“有了真好”;不能是loss avoidance,而应该是value added。这东西说起来容易,做到不容易。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
  • 签到天数: 532 天

    [LV.9]渡劫

    9#
     楼主| 发表于 2012-3-14 07:32:35 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 23:08 8 C; G0 }1 ]  N! W' s! T* D/ r: [
    我觉得,你现在的思维角度,真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...
    * U! a2 o" |. W% x9 {
    呵呵,好久没抬杠了。
    # u" j# U; ?2 h0 }
    % B4 }) W! x& Y0 S首先,我本身就是干IT的,自然会从IT角度想问题。一个企业的管理,如果各个部门都能从自己的角度去好好想问题,这是基本要求。其实你后面说的也承认了IT是替罪羊的说法是符合现实的。, u! o  w1 m6 m1 ?" u; \# b. @

    : K* M& h9 n7 \* J, U2 B其次,你说“研发新系统和运行维护已有系统两件事情上。只要这两件事情做好了,那么工作就到位了。' 这和我在正文里提到的领导的考虑一样,可见你是从领导角度想问题。从领导角度想问题,自然钱花的越少越好,麻烦越少越好,至于IT做不做得到少花钱多办事,到底要花多少钱,办多少事,领导是不会考虑的。
    ; n# {. C; `% N* }$ v0 X
    2 `$ F3 W# y! X% d& X5 Z从运维角度来说,“这些人,干的事情本来就比别人多,自然出事的可能性也大。如果真处罚,就变成不干不罚,多干多罚,越干越罚,这样多罚几次,谁还愿意去管事”,只能说明IT自身管理上有问题。其实后面我会提到,按照ITIL方式梳理流程,建立衡量服务水平的体制机制,是完全可以做到对一个具体环节,具体员工进行公平衡量的。
    9 r/ \- _2 [' A7 `2 G6 t$ Z2 j' _% y3 T/ Z6 q" x
    至于所谓“公司制”效果不好,是因为“公司制”换汤不换药,加个了公司的壳,IT公司对外好像是签合同拿钱,
    : D3 j; S6 K/ _: r3 @  F  Z内部管理机制还是老一套,出了事只能两手一摊,效果好了才怪。
    / N0 q, s4 X6 q) u7 K8 }# ], |+ t7 ^3 h/ A# `" m, L! e
    “在我的工作经验中,业务部门提出的很多需求,依靠现有技术手段,是实现不了的,无论是自己做,还是请公司做,都是一样,”在我的工作经验中,这些都可以归结为钱的问题,国内银行IT投入几十亿,上百亿,好像很多了,你投个上千亿,上万亿试试?基本没有解决不了的问题,只是不合算罢了。我们有网销部门,抱怨终端用户慢,我们辩解说用户自己PC,网络都有问题我们能怎么办?话虽这么说,真没有办法吗?假设公司出钱给用户装PC,扩带宽,再加上最好的维护服务,速度问题当然能解决,但肯定是不值。0 {+ Y; s* A, d$ p
    ; @4 i" S: O. H. o& \( R
    “钱,其实不就是从企业的左口袋到了右口袋。科技发的多了,业务部门肯定叫,要知道,业务部门才是真的利润产生者。”这就是你从业务部门的角度看问题了。我在文章里写的清楚,IT部门也可以有产出,可以有利润,IT的产出就是业务部门的成本,业务部门的利润有多少是从IT背的账里出的呢?这个问题除了IT ,没人愿意去搞清楚。3 a0 g# |  c# H, W. o$ y

    & r# R$ [% Z3 ~  [; O9 |“ 所以,所谓的投入产出核定,在没有市场竞争机制下,就是虚的,”这个观点我不同意,后面我会慢慢写。3 Y8 a% c* x) K, q0 e
    ) m& f3 _" [2 z2 H
    “还是一句话,把事做好最重要,”这就是纯粹领导视角了。问题是,把事做好是要钱的,IT是个花钱的部门,而且是个花大钱的部门。钱没给够,事情要做好,可能就得凭运气。凭运气来一个开明的领导,大笔投入;凭运气一年不出事情。
    ; L2 A, N" ~, Y! m
    4 Q1 H6 g, r8 W) Y7 K* r; s6 w1 \+ D% R0 f4 c0 F# ^

    : o& _6 c8 A1 X, ?' w0 y
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    10#
    发表于 2012-3-14 07:35:27 | 只看该作者
    晨枫 发表于 2012-3-14 07:23
    # W$ I8 L. K1 YIT和自控一样,困境在于不能自我定位为utility,而在于multiplier;也就是不能“少了就不行”,而是“有 ...

    % g7 \) a; z- x* f' u      我觉得,就技术而言,IT与自控是一样的。IT支撑,是业务的催化剂、润滑剂、增速器,但它本身确实产生不了直接的效益。由技术引出来的管理问题,科技部门如何定位与业务部门的关系,就显得很重要的,这其实就变成人与人之间的哲学问题了。+ h! ]9 m. I- q9 K! ?5 H  {0 U: z  t
          正因为技术上,IT不具有独立创造价值的能力,所以,我一直觉得业务部门与科技部门争功,是一件不可理解的事情,业务部门是经办业务的,他们自然将业务上的增长算作自己的功绩,而不会说,这里面,你们科技部门上了某个系统,也应该算一份,会来事的领导会写一封公开的表扬信,表扬科技部门在此项工作中做出的贡献,而不会来事的领导,还可能在大会小会上,把科技贬损一通,说系统耽误他们的正常工作了。7 d; j6 u; Z) x( J
          所以,在我看来,科技部门要有自己的自觉,要将自己视为后台保障部门,这样,利益渠道和绩效考核,都是与业务部门独立的,自然也不会发生什么直接的利益冲突了。# Z0 W1 e/ w& u+ H8 g7 p5 A
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
  • 签到天数: 532 天

    [LV.9]渡劫

    11#
     楼主| 发表于 2012-3-14 07:35:38 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 23:08
    ) N4 J8 s  H' C' o; _/ _3 M  V我觉得,你现在的思维角度,真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...

    - j' {# R$ B5 ~: K; r“运维工作其实好解决,因为可以设置产品负责人制度,为产品负责人设立产品维护津贴,这样,出事虽然扣钱,也不会太多,而只要不出事,就可以比别人拿的多很多。”
    0 {- e% ~* X+ t4 W. y  P- B5 V
    ; D8 j5 `- _3 B+ e看来老兄是没干过IT了,产品负责人制度当然可以,问题是你打算配多少人,设备备份做到什么程度,维保买到什么程度,网络扩到什么程度?这个钱差距能到几十倍。很多时候,这真和产品负责人没啥关系,或者说,和产品负责人忽悠要钱的本事有很大关系,而和技术能力没太大关系。

    该用户从未签到

    12#
    发表于 2012-3-14 07:41:07 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 17:35 % ]  u" z5 e7 T- B2 h! ~" E/ D0 L
    我觉得,就技术而言,IT与自控是一样的。IT支撑,是业务的催化剂、润滑剂、增速器,但它本身确实产 ...
    : B8 l; N+ u# B
    哈,领导也是要受教育的啊!老实说,你对于技术部门的概念很陈旧了。还是老话:等我有空写一段。

    该用户从未签到

    13#
    发表于 2012-3-14 07:41:59 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-13 17:32
    " k5 D3 X! ~- O6 J( v" l. X' I3 a呵呵,好久没抬杠了。3 l+ |7 D. i* G" x0 U

    3 @, n  l; x' y4 i' `0 t首先,我本身就是干IT的,自然会从IT角度想问题。一个企业的管理,如果各个部门都 ...

    3 C2 H% G; k/ F+ _* t/ x哈,你的这些抬杠我也都经历过,但要是跳不出这个圈子,路只会越走越窄。同样那句老话:有空了会写上一段。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    14#
    发表于 2012-3-14 07:51:35 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-14 07:35
    1 L6 f# S; S' q- o! T“运维工作其实好解决,因为可以设置产品负责人制度,为产品负责人设立产品维护津贴,这样,出事虽然扣钱 ...

    , c9 D) N; M/ P: d) O      为什么一出口,就是某人没干过IT,我都被你弄得无语了。咱们说了,到爱坛就是觉得这是一个俱乐部,在研究生院里,则是坐而论道,我写了这么多关于IT运维和研究的心得,你难道觉得一无可取之处吗?确实是很爱抬杠。& p9 m1 s' m2 W
          其实,要叫苦,我能比你叫出更多的苦来,而且能讲出无数的细节来让领导相信,现在的IT工作就已经是最好的了。但叫苦是没有用的,一个企业任命一个IT部门的主管,是做事的,不是叫苦的,局面很困难,就得去想办法改进。现在解决不了的,就想着把问题拆解,然后从中间分出一部分能解决的,先解决了。
    " m5 q* g; I# Q) k$ o      产品运行负责人制度,难道就是每一个产品一个负责人?这个制度的核心,是产品维护专人负责,建立一线值班人员与二线维护人员的分级维护体系。在企业里,则往往会将正运行的系统再划出几个系统群,然后由一个小组对应几个系统群,也就是说,最大的可能是多个系统组成的群对应一个维护小组,当然,现实情况下更多是几个系统对应一个人。) {, k0 k  ]5 {( r7 s7 Y
          这种模式很普遍,难道你们现在不是这种模式。产品运行负责人制度,只是在组织上对上述模式进行固化,再加上奖励和处罚制度。这又增加了什么投入了,系统还是那些系统,人还是那些人。产品负责人申请加机器,这是运维呀,运维的人哪有那个权力,企业里的总工才管这些事情。产品负责,就是一个干活的,你能干就去干,不能干,换个人干,你不拿那份钱。8 y2 U% e. q' `0 _" @' C% ~
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
  • 签到天数: 532 天

    [LV.9]渡劫

    15#
     楼主| 发表于 2012-3-14 08:07:27 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-14 07:51 # {) U) W- P" _
    为什么一出口,就是某人没干过IT,我都被你弄得无语了。咱们说了,到爱坛就是觉得这是一个俱乐部, ...

    / ~. v) G$ N* r“产品负责人申请加机器,这是运维呀,运维的人哪有那个权力,企业里的总工才管这些事情。产品负责,就是一个干活的,你能干就去干,不能干,换个人干,你不拿那份钱。”
    7 A( M, J+ Q( q$ Z/ i3 ?8 I2 u- }% o, b4 Z" D# s% s$ F
    我也无语了。我们讨论的基础不太一样。连什么是“运维”定义也不一样。

    点评

    如果你说的,连一个做了20年IT的老鸟都能出现理解偏差,你如何去说服你的领导。  发表于 2012-3-14 08:28
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
  • 签到天数: 532 天

    [LV.9]渡劫

    16#
     楼主| 发表于 2012-3-14 08:10:14 | 只看该作者
    晨枫 发表于 2012-3-14 07:20
    4 X9 P; N& V: \5 V矩阵就是矩阵,大点小点除了计算量差别外,理论上和公式上没有多大差别啊。 ...
    ( q6 d+ _. F( I+ C& g
    我苦恼的不是计算啊老大。当年在实验室调电路,搞了半天波形不对,最后发现面包板电源没插。控制这玩意做起来真是很麻烦,又要结合到工厂实践,还是计算机简单些,错了肯定是你错了。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    17#
    发表于 2012-3-14 08:26:20 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-14 07:32 & v6 G' Y7 A1 i' e
    呵呵,好久没抬杠了。% _# L/ D1 x+ \. s. V

    ; S+ g) d# c+ p: X# X' J! o6 w6 j首先,我本身就是干IT的,自然会从IT角度想问题。一个企业的管理,如果各个部门都 ...
    % C/ y- b0 A/ c& m! [( r; }

    1 v  |2 m3 _" w. x0 V, I, v      第一个,从IT的角度想问题。$ ~' z- M" j5 R- F
          如果你是一个普通IT的科技人员,那么你怎么想无所谓,甚至IT主管还鼓励底下的人这么想,因为一个部门里,总有人唱白脸,有人唱红脸,与其它部门的交涉中,也需要有人冲出来叫一叫。但如果是一个IT部门主管,建议你还是考虑一下,业务部门为什么这么想。在企业里,部门利益之间,就是一种博弈,如果你连别人是怎么想的,都不愿意去理解,那么,估计也没人愿意听你说什么。
    . J# I9 Q& B5 d  W' A1 U      这样的情况,你可以认为你占尽了道理,但是事情就是僵到这儿,什么也推动不了。我不喜欢这种方式,不喜欢大家一开会就是抱怨,这不是干事的方式,那怕大家破口对骂,都比大家一起抱怨这事情难做,然后一起静观其变要强。) \  Y1 X& ^9 _0 T2 G
          第二点,少花钱办事情,这是任何企业的运营根本,企业就是要用最少的投入得到最大的效益。但并不是说,就是要拿买白菜的钱去买一块羊脂玉回来,这还是一个博弈。领导要IT主管是做事,而一个IT主管,如果把一切事情,都归结为钱不够,那问题就来了。
    ! A# s3 V! _0 f) S5 w$ h& B      我对俺的下属,经常说的一个道理,就是别去争利益,别去争这个产品是不是你的,你只要做事,慢慢它就会归你掌控了,而因之而来的利益,你自己就能够理直气壮的去拿了。在中国历史上,勇于任事的人总是能够得到很多,不但是利益,更是强势的地位。" n* z! Z( m4 s- p: a8 f
          其实这点,就是归结为,你首先得让别人承认你的能力,然后你才会从别人那里得到更多的尊重。领导有时不批准预算,只是因为他没有信心。
      h6 a7 H8 B; C. ~1 F2 H! ?* B      第三点,在一个完善的流程控制里面,监控环节的比重十分之高,但相对于必要的生产流程,这些其实都是冗余,如果是机器或者程序去做,那自然没问题,但如果是管理体系,那这就意味着,需要一堆冗余的人来监控,这叫什么,十羊九牧。
    1 F! y6 B* p$ ?7 R      关于运维流程,这个其实谁家都有,但最后,归结到人身上,那就是IT技术人员是一个稀缺资源,本来人就不多,而能干活的,就那么几个,几个系统要一个人来维护是十分正常的现象。这就是现实,你把流程什么的梳理出来,但与之配套的人,你能加上去?
    4 C' `0 q1 G, A+ c/ N4 {) j      所以,产品负责人制度是一个最现实的选择,干的越多,津贴越多,当然,出了错,也要有相应的处罚。这就是面对现实的一种责任制。. T3 {9 H$ d$ V5 M. Y" J4 C
          第四点,公司制。这个现在也有很多企业在实行,并不是一个过路收钱的壳公司,而是实打实的将科技队伍当作一个公司来运营,独立核算。最极端的,就是完全的IT外包,将IT完全由专业公司来承担。不过效果嘛,这个倒是可能在网上找到很多案例的。
    ; d, ^# V3 u# Z3 a8 d0 _      第五点,还是集中在钱的问题。先谈事,后谈钱,后企业经营的原则。如果你去和领导说,我们工作不好,就是钱投入不够,我想,任何一个老总,心里都会有拍桌子的冲动。再把“投入几十亿不算多,别人投入上千亿”,我想老总的想法,更多是,“我是不是应该换个IT主管”。  E5 |- h. v4 R& |- }" F# l
          钱这个事情,我记得《阿凡达》拍出来时,某些中国导演说:“给我几十亿,我也能拍出来”,引来的是大家的笑。钱是用来干事情,你没有证明你有做事情的能力之前,别人怎么可能投入。
    ' L3 f: g0 ?6 m- n  r1 o( ^( e4 l% ^      什么是IT管理的重中之重,是人员队伍的培养,没有合格的技术人员,就做不出事情,做不出事情,就要不出钱。自己有什么样的料,就做什么样的菜。先从小事做起,做好这些小事情,证明IT部门的能力,同时也培养队伍,再慢慢往大的事情上做,这是所有的部门甚至企业发展的不二法则。
    ; L2 E2 O9 _! t      
    6 S# A- q. p: k' Y( a& b3 y) W9 ~" {9 [7 Q" B. S5 e
          
    / W& m5 Z- W" _& h8 w& \
    2 w# ^7 |% C* {* w- C
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    18#
    发表于 2012-3-14 08:33:50 | 只看该作者
    晨枫 发表于 2012-3-14 07:41 % {0 |; D+ }, z7 `: J
    哈,领导也是要受教育的啊!老实说,你对于技术部门的概念很陈旧了。还是老话:等我有空写一段。 ...

    6 k  Q' I+ y6 p+ e* J) J      这是一个实际的理解。我想,理解是不是陈旧不重要,重要的是,现实是这样的。你可以说,你的理论是最新的,最先进的。但是,我们看惯了很多先进的理论,到了国内,就完全没有实用价值。也看到很多国外的人,进来之后,三句带一个英语,十句出一个新概念,然后让人云山雾照,最后呢,大家会十分尊敬地说,老师,你是专家,然后,就没有然后了。. q6 m7 O/ W, Y5 o
          呵呵,我经常给人讲的一个笑话,某人善写悼词,别人就托他写一篇,写完后,别人看了一下,说,不对呀,不是我妈去世,是我爸爸。那个人说:“不可能,我怎么会写错,肯定是你家死错人了”。
    9 T7 ~, \$ G, t" P* f# x% T6 n1 |      
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
  • 签到天数: 532 天

    [LV.9]渡劫

    19#
     楼主| 发表于 2012-3-14 08:39:01 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-14 08:26
    ) R4 u/ V; R; O9 S5 x: l1 C( C第一个,从IT的角度想问题。; W6 L  Y& ^! ^2 A8 n
          如果你是一个普通IT的科技人员,那么你怎么想无所谓,甚至IT主 ...

    ( _: {  m8 H7 ?7 p+ W呵呵。
    : h: B( K- q+ r) K6 s1 r6 b+ [% f/ `4 R) J# S  Q% e
    IT部门和业务部门的关系,现实情况是业务不理解IT多一些呢,还是IT不理解业务多一些?
    0 Z8 ]- O. f4 ~* f; X& e9 C* g" p% F- r8 U: z) ~
    我说我从IT的角度考虑问题,是因为其实我们已经有了共识,也就是说,IT内部的管理才是真正的大问题。如果我能说清楚内部是怎么回事,你出什么价码,就得到什么服务,IT的服务水平依据公司的投入而定,而且这种服务水平是以“基准比较”的方式得到市场检验的,那么这些也就不是问题了。: z, I% Q, F  K: L0 @) j. g' E
    ) w9 u7 L) g+ S- c* l- J. r
    对IT来说,钱够不够不是核心问题,钱是否和干的活对应起来才是核心问题。简单的说,一分价钱一分货。我永远不会跟老板说,你给我的钱不够。我会跟老板说,现在这个预算,对应的就是这个水平,做不到5个9,只能做到3个9,如果要做到4个9,我需要在哪里哪里加什么什么,理由是什么,计算过程摆出来,如果要做到5个9,也是一样。老板你如果要核算,我可以跟你讲,同行其他公司做到4个9,投入是多少.....$ P6 ~/ }- \" ~. k- W1 l; u' \) ~' K

    / ~* A2 U) A& G这是我要做的,你是老板你能怎么说?只给我3个9的钱,非要我做出5个9来?当然也不是完全不可能,那要靠运气。% h0 T2 U6 x8 N
    $ T4 N$ D$ W& u& @4 n' E3 ~
    这只是运维的一个方面,业务连续性问题而已,这还可以说是最简单的问题。其他问题更复杂,但解决思路是一样的。/ g8 H. Q* w( {) x, Q
    9 c6 a" b# h+ f* S
    所谓几十亿不行上千亿,那是针对你所说的对IT是否什么都能做不赞同。我的意思已经很清楚,IT基本什么没有不能做的,区别在于投入。所谓IT不能做,无非是在公司能承担的财力范围内不能做。这有两种可能,一种是IT无能,当然可以解雇我;另外一种,有没有可能是项目要求过分,或者项目本身投入产出比不对?% Z- r  ?: W. I6 C
    ' C) N7 x' k. J

    . p  O; F' d8 K& s4 G) V# @
    4 m( U) h# N1 a; U1 ]
    5 `. N+ f; b: G8 J4 C
    7 X6 T; ^& l: Q( D5 d: Z1 I1 m& |4 X* ?! p. R+ Q4 B" W4 J
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
  • 签到天数: 532 天

    [LV.9]渡劫

    20#
     楼主| 发表于 2012-3-14 08:46:19 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-14 07:51
    . D  Z" n, Z! k- k% E: @0 ~4 D8 u为什么一出口,就是某人没干过IT,我都被你弄得无语了。咱们说了,到爱坛就是觉得这是一个俱乐部, ...
    ) B' e- o4 W0 y! l
    “产品负责人申请加机器,这是运维呀,运维的人哪有那个权力,企业里的总工才管这些事情。”从IT工作分类来说,研发出产品,测试通过,然后交付运维。基础架构怎么配,这是标准的运维职能。当然,事先肯定要和研发乃至业务部门协商,对服务水平做出规定。

    手机版|小黑屋|Archiver|网站错误报告|爱吱声   

    GMT+8, 2025-9-22 08:14 , Processed in 0.077173 second(s), 25 queries , Gzip On.

    Powered by Discuz! X3.2

    © 2001-2013 Comsenz Inc.

    快速回复 返回顶部 返回列表