漫谈CRM（二）：被误读的流程银行

河蚌 · 发表于 2012-3-10 22:27:48

   现在银行改革领域，谈得最多的是两个概念，一个是以“客户”为中心，另一个则是流程银行。而有很多观点，甚至将这两个混为一谈，认为流程银行就是以“客户”为中心重新打造银行组织。但俺认为，这一种最重大的误读。
   流程银行的核心不是客户，而是产品。与之相应，银行的业务核心，不是客户，也是产品。银行是企业，企业的运作核心，不是“客户想什么我们卖什么”，而是“强化自己的核心产品，向固定的市场推出我们的产品”。所有的将以“客户”为中心，作为流程银行的本质的说法，都是经不起实践的推敲的。
   所谓流程银行，实际就是生产线技术在银行业务的应用。所以，不要人云亦云地说什么，以前的银行是“部门银行“，现在的银行要做”流程银行”，这是个完全错误的说法。部门是任何企业的基本组织单元，无论是不是流程银行，银行都要按“部门”来建立组织架构。
   实际上，与“流程银行”相对应的，是“条线银行”（或者称为条块银行），所谓条线，是银行中以业务来归纳的一系列部门。由于银行近二十年的业务迅速扩张，实际上，银行的组织结构一直是被动的去适应业务发展，即每增加一种新的业务，就会组建相应的新部门去管理，这一部门自总行到网点都会体现出来，从而形成明显的条线特征，即各条线相对独立，各自办各自的业务。
   在现行的银行部门设置中，可以看出明显的业务分割特征，比如现有部门包括有电子银行部（主管ATM、POS等电子业务）、网银部、信用卡部、个人银行部、公司业务部、房地产信贷部、国际业务部、资金运营部（主管票据）、投资部（主管债券投资）、信贷部等。
   部门按业务来设置，出现的最大问题，就是各业务之间，都是独立运作，从客户营销到业务办理到审批、审核，各部门都要设置岗位，从而形成大而全、小而全的局面。实际上，无论是客户营销，还是后台审批，其实都可以由统一的一批人来完成，而不需要各业务部单位设岗。而即使业务办理，实际上，也可以合并。
   其实，流程银行，就是因为上述的部门分割造成很大的资源浪费，让银行管理者觉得，应该打破上述的条块分割，以产品为核心，去分析每一个金融产品的办理过程，在精细化每一种产品办理流程的基础上，对银行的部门、岗位进行重新设置，从而达到银行资源配置的最优化解决方案。
   而在流程银行的分析归纳中，最显而易见的合并领域，就是客户营销领域，在银行现在的营销客户经理中，存在着严重的划地为牢，比如客户经理分为对公、对私、信用卡、票据等多个职责类别，而每个职责的客户经理只能去管其职权范围内的业务。
   因此，银行在客户营销领域的改革，也是银行经营体制改革的重头戏，而在这一领域里，最大的理念，就是变以“业务”为中心为以“客户”为中心。虽然营销是企业的生命线，但营销领域的以“客户”为中心，决不代表银行整体是以“客户”为中心的。
   国内银行界最大的问题，就是已经搞不清楚银行是一个企业，而银行的经营应该以企业为目标模式，可惜大家更多是听国外专家的忽悠，而且，这些忽悠的专家还不是银行业务专家，而是IT咨询专家。

就爱抬杠 · 发表于 2012-3-11 17:27:08

流程银行是个大概念，应用起来恐怕还得具体情况具体分析。个人认为，所谓“以客户为中心”自然是梳理为客户服务的那部分流程。即使我看到的流程银行资料，也没有说全部都要面向服务客户的。当然这方面我是外行。我作为企业的IT，面向我的客户服务的部分，我们是肯定要按照“以客户为中心”的原则来重新梳理的，而我们后台怎么去管我们自己的主机数据库，这和客户自然没有直接关系，但是和要向客户提供的服务水平有很大关系，起码我得能说清楚。所以，间接的来说，也可以说是按照“以客户为中心”的原则来改进。除非像银行，从持续性上来讲，基本不用考虑服务水平和成本的关系问题，直接提供最高水平就是了。

河蚌 · 发表于 2012-3-11 20:05:59

就爱抬杠发表于 2012-3-11 17:27 8 A: e+ F$ {0 `8 o* f8 j* R6 l
流程银行是个大概念，应用起来恐怕还得具体情况具体分析。个人认为，所谓“以客户为中心”自然是梳理为客户 ...

   呵呵，现在特别希望能有人一起来探讨这个问题。这篇其实是由你的那篇IT管理中提到的概念而由感而发写成的，写得很零散，主要是想谈一下自己的一些不成熟的思路。
   流程银行，是现在银行IT建设中一个很热的话题，说什么样的都有，我也收集了一堆的方案，一有机会还会和银行里的人讨论这个问题。可以说，到目前为止，无论是方案，还是银行内部的人，都没有一个统一的说法。其实一开始，我都不明白“流程银行”到底是一个什么概念，因为不同的公司方案里面，有不同的说法，但这些说法却十分可疑，因为都只是说某个侧面，而且还有买私货的嫌疑。
   研究时间长了，才明白，到底流程银行是个什么概念，而且明白银行到底要用“流程银行”来做什么。其实就是想从银行的全局角度，对所有的业务流程进行梳理，该优化的优化，该合并的合并，通过这种思路完成银行的业务流程的再造。
   在我看来，“流程银行”并不应该是科技的概念，就象平衡积分卡、巴塞尔协议一样，都是银行业务的范畴，是银行总体管理体系再造的范畴。它们的实行，应该成立超越于部门的专门的委员会来负责相关的实施细节。只是大多数银行的业务管理层，对上述的概念并没有深入的了解，而科技部门则是与外界新知识接触最多的部门，因此将此任务交给科技来解决。这也就是我说的，科技部门在银行（大企业中）定位的改变。
   但，科技部门接受了这个任务，就应该脱开科技的视角，而要用业务的视角来看待这个问题。而什么是业务视角，其实就是说，如果业务流程中，完全去掉IT技术（主要是网络），应该如何开展。应该说，在你的回复中，可以看出明显的科技视角，将流程分为“客户服务”（前台的）和“主机管理”（后台的）两部分。而如果我们真正按业务视角去看，科技应该是透明的，也就说“客户服务”是有的，“主机管理”是没有的。
   基于业务视角，其实也有前台的和后台的区分，前台仍然是“客户服务”，后台则是“业务运营支撑“。而如果从通用的企业生产运营的角度来看，则所有的企业流程，都可以分为进货、生产、库存、销售四个环节。其实银行也可以看作一个特殊的企业，只是在它的生产流程中，跑的都是钱，因此，相对于实体企业，每一种产品都比较简单，但同时，相对于实体企业，它可以有多得多的产品。
   银行与实体企业的这种区别，现在也已经明确化了，这就是现在已经被广为人知的实体经济与虚拟经济的区别。作为虚拟经济的代表，银行实际上是通过不断变化出的金融产品来获取利润的，而这种产品创造的轻易性，造成的一个错觉就是认为，银行可以按照“客户想什么我们做什么”来经营，这就是以“客户”为中心概念的由来，而不必遵从“我们有什么就去卖什么”这一实体企业的概念，后者的概念实际上是以“产品”为中心的。
   流程银行，其实就是梳理银行的整体业务运营流程，由于银行产品的虚拟化成分很重，金融产品更多是某种基础概念的衍生，并无核心技术来支撑，因此造成了银行经营中“客户”因素十分强大，甚至压倒了“产品”因素。这也就让很多人认为，银行的业务流程应该以“客户”为中心来规划。但我们必须明确的知道，虽然银行单个金融产品经营中，“客户”因素很强大，但如果将银行所有的产品综合考虑，就会发现，其实“产品”因素仍然占有绝对的比重，这从银行的后台并不临客的业务支撑人员（有时称为业务内勤）的数量就可以看出来。
   因此，如果按“客户”为中心来梳理银行流程，只会造成银行业务流程重组的偏离，因为客户在银行的业务流程中的某些环节是缺失的。而以产品为视角来梳理流程，则会发现对产品的运作贯穿了业务流程的始终，采用这种方式，更能够完成流程中各工序的归纳和组合。
   而“客户”因素占主导的，则是银行总体业务流程中的销售环节（再加进货环节），也就是所谓的企业的对外营销环节。对于这一部分的梳理，其实可以理解为将客户当作一种特殊的产品，对其进行有效的加工的过程，由潜在客户变成VIP的过程。此部分主要采用客户生命周期理论，也就是我们经常说的客户关系管理。
   上述的内容，是最近研究的一些心得，还不成体系，比较零乱，希望能够一起来讨论，将此部分变得更为清晰一些。

胖子 · 发表于 2012-3-12 14:51:48

河蚌发表于 2012-3-11 20:05 0 M! K5 H7 C4 |1 `
呵呵，现在特别希望能有人一起来探讨这个问题。这篇其实是由你的那篇IT管理中提到的概念而由感而发 ...

蚌兄此论可谓高屋建瓴，很精彩！

也来和一下自己的看法

前两年，受金融危机影响，很多企业都把着眼点从业务扩张转移到业务流程再造（BPR）,在进货、生产、库存、销售几个环节中，每一个环节都是深挖的对象。甚至，某些很强势的企业，还可以把这一活动扩展到整个产业链。

在这个大背景下，出现了很有意思的现象：无论是仓储物流、财务、还是生产，每个环节的优化都至少有一个落脚点是对IT系统进行enhance；而且，在项目进行的过程中，IT部门会逐渐成为项目的协调者和实际推动者。

究其原因，一点浅见如下：
1、企业内部环环相扣的业务活动中，业务部门难逃各自为政的思维局限，组织壁垒也是强力阻碍。而IT&IS，恰恰是每个内部利益团体的结合点；
2、另一方面，从实际的业务操作来说，负责业务支持的IT工程师很可能比用户部门的员工更懂具体业务间的内在联系----比如一个优秀的SAP工程师几乎能胜任财务、采购、仓储各种岗位，具有全局观。
3、无论是内部支持团队还是外部服务商，IT部门总是超然于传统业务组织的，没有直接的利益竞争。

河蚌 · 发表于 2012-3-12 15:14:15

胖子发表于 2012-3-12 14:51 ' k; v9 B( P% _% I. ^$ c
蚌兄此论可谓高屋建瓴，很精彩！
$ j& p; p& B: ?; n! O
; A7 e# i- i) \7 p4 Z7 C也来和一下自己的看法

   确实如胖兄所说，由IT科技部门进行流程再造规划，似乎是唯一的选择，因为它是唯一的了解业务同时又与部门利益无关的部门。
   但现在在实际执行上仍然是一个困局，就是正因为IT部门超越于业务领域，所以，IT部门的话，也没有人听，没有人去当真，IT部门在会上谈规划，业务部门会以各种实际的问题来进行质询。IT部门的员工，虽然对流程很熟悉，但是对于实务并不熟悉。
   这个可以举一个银行的简单的例子，比如银行汇兑，科技人员可以讲明白，每一步是怎么走的，但是当问到这个汇兑的帐，要走什么科目时，大多数都会傻眼。这就是两个不同口径的部门的工作性质的不同所造成的。
   但，不管怎么说，这总是一条路子。企业的整体流程再造本来就是一个十分困难十分困难的系统工程，但不管怎么难，总是要往前走的，即使步子小，只要知道，我们在正确的方向上，那就足够了。
   我觉得，要想让这件事情进展下去，不单要IT部门参与，更要IT部门摆正自己的位置，将自己当作一个战略规划部门来看待，同时加强与业务部门的交流。这个方面，我在答“就爱抬杠”兄的《运维管理杂谈二--什么是客户》时，谈了自己对于IT科技部门与业务部门间关系的一些看法。

胖子 · 发表于 2012-3-12 15:33:29

河蚌发表于 2012-3-12 15:14 ; D$ ^1 ?# Y" U$ Q+ G
确实如胖兄所说，由IT科技部门进行流程再造规划，似乎是唯一的选择，因为它是唯一的了解业务同时又 ...

没错！我们的讨论都是在比较理想的情况下，且从IT从业者的视角；蚌兄指出的问题，已涉及到企业管理运营和文化制度建设层面了。

知道了正确的道路，就需要强有力的推动。
好在BPR项目通常都是至上而下的层层指标分派，业务部门迫于压力多少也会配合。当然，一个灵活且具有话语权CIO是能大幅提高最终实施效果的。

jerrod · 发表于 2012-3-13 16:10:48

crm对于操盘手就是臭狗屎，个人见解。啊哈。

crm对于企业来说，不了解，反正天上全是牛在飞。

crm对于券商，不得不怀疑是利益输送，而且存在风险隐患。

以上为个人见解。勿拍。

河蚌 · 发表于 2012-3-13 16:22:31

本帖最后由河蚌于 2012-3-13 16:23 编辑

jerrod 发表于 2012-3-13 16:10 & |: h Y2 F: ]$ t4 [
crm对于操盘手就是臭狗屎，个人见解。啊哈。* K4 q& p" g5 S2 C

4 E+ I: t/ N" i* N9 i4 ]6 Kcrm对于企业来说，不了解，反正天上全是牛在飞。

   除了第二句明白外，其余的都不明白。操盘手用CRM干什么，还有券商用CRM干什么。对于第二句，那么就得这么说，不管天上是不是有牛在飞，但CRM是实实在在的需要。我们在研究生院里，就是希望每个人说出自己的心得，哪怕是不成熟的也一样可以讲。研究研究，就是不要对一个东西只下结论，而不讲任何理由。
   一个大型企业，不去分析自己的客户，不去管理好自己的客户营销流程，那么这个企业就是一种家长制+个人控制的企业，如果换一个不强势的领导，那么就会处于放任自流的状态。虽然这种全面的分析很难，但就因为需要，所以我们才要去一步步地去做，做出实绩来，在实践中总结，然后再进一步前进。
   只要自己想做一件事情，觉得这件事情有意义，就不要管外界的环境如何，也不要管别人做的是不是对的。成功是做出来的，不是喊出来的。
   在这个世界上，喷一件事情，是最容易的事情，这个世界上也最不缺少批评者。但当你不加思索的喷一件事情的时候，你也许失去了因此而锻炼的机会。而当你不加思索的喷所有事情时，那，我想，一个人也许会永远失去前进的动力。

jerrod · 发表于 2012-3-13 16:43:53

本帖最后由 jerrod 于 2012-3-13 16:46 编辑

河蚌发表于 2012-3-13 16:22 * G3 D( ~: I2 w- ]
除了第二句明白外，其余的都不明白。操盘手用CRM干什么，还有券商用CRM干什么。对于第二句，那么就 ...

首先，我必须声明，您说的非常在理，我非常认同。

我是券商的，那么我来说一下我们上crm的得失。以提供信息为我的语言道歉。希望您能接受我的歉意。

先说得。

crm的好处的信息整理，收集，散发。这样做，信息传递的效率高，损耗小。

再说失。

一。信息真伪度。二。信息时效性。三。信息有效性。

谈谈我的经验。

crm收集的信息，存不存在为权力寻租提供了便利？存不存在只是为了上crm而上crm?对于crm发挥的作用是怎么考核的？

我对我们这噶嗒crm的态度是，画蛇添足，结果搞成四脚蛇了。

最后来一个总结性的，我的逻辑比较保守，就是机器或者程序在资本密集型的行业，根本无法替代人。也就是说，在资本密集型行业上crm只是为了方便管理而已，真正开疆拓土的是人。

期待您的回复。共同探讨，共同进步。

河蚌 · 发表于 2012-3-13 17:14:57

jerrod 发表于 2012-3-13 16:43 0 e1 a7 h% u& Q \7 k
首先，我必须声明，您说的非常在理，我非常认同。5 h8 t R u8 a4 Y( \

3 p% a% G, h+ P/ }7 Y. ~* V/ f我是券商的，那么我来说一下我们上crm的得失。以提供 ...

   是这样，CRM在银行，分为分析型ACRM和操作型OCRM。
   分析型CRM，又分为两块，一块是客户个体的分析，一块是客户总体的分析，也就是基于营销团队视角的分析。在这两个中，第一个客户个体的分析，主要是客户单一视图、客户业务统计、客户度量、客户评级等，而第二团，则主要是做营销团队所管理的客户的结构、排名分析，进一步做出客户的群特征分析，以及对团队的营销业绩的评价等。
   对于银行而言，实际上客户个体的分析是十分实用的，因为任何部门，都可以通过CRM系统查到某个客户的相关情况，这些客户的数据，是银行日常经营活动中取得的。行内业务信息是非常准确的，客户自身的信息，只要是信贷客户，也是很准确的。CRM所起到的，就是一个集成信息的作用。
   通过客户个体分析，可以对客户的信息有个全面的了解。这个在管理上是很有用的，几乎所有的营销人员，都会通过这个来查客户的情况。
   另一个则是客户的评价，实际上，大多数客户的主体信息不全，评价是没意义的，但是，那些好的客户，往往也是信息比较全的。所以可以通过评价，找出来那些好的客户，用于新产品的定向推销。这个是系统增殖的部分，但用的不好。
   而同时，客户总体分析这个，主要还是对客户经理的营销业绩进行评价，这个也比较实用。
   操作型的CRM，主要是做客户营销流程的控制管理，包括客户日常维护、营销团队管理、销售项目控制、计划跟踪等。这个模块，实际上已经切入到客户经理的日常工作层面了，也是目前很多银行想要的东西。
   银行和券商可能不一样，银行所办理的业务，涉及到生活的方方面面，经过几年的积累，会有很多记录，通过这些记录，可以找出客户的秘密来。所以，CRM在银行还是很有市场的，当然，也引得满天的牛都在飞。不过对我而言，我还是希望能做出银行真正实用的东西的。

jerrod · 发表于 2012-3-13 22:19:12

河蚌发表于 2012-3-13 17:14
. {/ ~& W2 [* q6 G0 ^是这样，CRM在银行，分为分析型ACRM和操作型OCRM。
1 T. j$ l( U& g3 i 分析型CRM，又分为两块，一块是客户个体的 ...

呵呵，所谓不打不相识，交个朋友。

你可能不知道券商的人对crm这一类的东西有多么厌恶，理由很简单，重复劳动。

呵呵，以后多向您学习。

河蚌 · 发表于 2012-3-13 23:16:47

jerrod 发表于 2012-3-13 22:19 7 S* l- F7 R7 ^# Z
呵呵，所谓不打不相识，交个朋友。6 N6 K& x% f' P
1 \8 d' P' v# i6 u9 i$ C
你可能不知道券商的人对crm这一类的东西有多么厌恶，理由很简单，重 ...

为啥呀，券商，用CRM来做什么，不会是要操盘手把客户的各种资料全都录进去吧。

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