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[经济] 漫谈CRM(二):被误读的流程银行

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  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
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    [LV.4]金丹

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    楼主
    发表于 2012-3-10 22:27:48 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
          现在银行改革领域,谈得最多的是两个概念,一个是以“客户”为中心,另一个则是流程银行。而有很多观点,甚至将这两个混为一谈,认为流程银行就是以“客户”为中心重新打造银行组织。但俺认为,这一种最重大的误读。
    8 m1 w# P9 n) S" g" H) G+ |4 M+ l      流程银行的核心不是客户,而是产品。与之相应,银行的业务核心,不是客户,也是产品。银行是企业,企业的运作核心,不是“客户想什么我们卖什么”,而是“强化自己的核心产品,向固定的市场推出我们的产品”。所有的将以“客户”为中心,作为流程银行的本质的说法,都是经不起实践的推敲的。& K& H+ X6 K( d; b
           所谓流程银行,实际就是生产线技术在银行业务的应用。所以,不要人云亦云地说什么,以前的银行是“部门银行“,现在的银行要做”流程银行”,这是个完全错误的说法。部门是任何企业的基本组织单元,无论是不是流程银行,银行都要按“部门”来建立组织架构。: M: z4 m4 i+ T  ~% C( @
          实际上,与“流程银行”相对应的,是“条线银行”(或者称为条块银行),所谓条线,是银行中以业务来归纳的一系列部门。由于银行近二十年的业务迅速扩张,实际上,银行的组织结构一直是被动的去适应业务发展,即每增加一种新的业务,就会组建相应的新部门去管理,这一部门自总行到网点都会体现出来,从而形成明显的条线特征,即各条线相对独立,各自办各自的业务。
    $ P+ O8 R/ c* O/ k9 d! f+ p+ S      在现行的银行部门设置中,可以看出明显的业务分割特征,比如现有部门包括有电子银行部(主管ATM、POS等电子业务)、网银部、信用卡部、个人银行部、公司业务部、房地产信贷部、国际业务部、资金运营部(主管票据)、投资部(主管债券投资)、信贷部等。
    . {% j) N3 P& K: m+ H      部门按业务来设置,出现的最大问题,就是各业务之间,都是独立运作,从客户营销到业务办理到审批、审核,各部门都要设置岗位,从而形成大而全、小而全的局面。实际上,无论是客户营销,还是后台审批,其实都可以由统一的一批人来完成,而不需要各业务部单位设岗。而即使业务办理,实际上,也可以合并。( O( Y' T& T) K( C8 Z: o* e, u
          其实,流程银行,就是因为上述的部门分割造成很大的资源浪费,让银行管理者觉得,应该打破上述的条块分割,以产品为核心,去分析每一个金融产品的办理过程,在精细化每一种产品办理流程的基础上,对银行的部门、岗位进行重新设置,从而达到银行资源配置的最优化解决方案。. h6 @# D) e" F+ u( e! ?: M
          而在流程银行的分析归纳中,最显而易见的合并领域,就是客户营销领域,在银行现在的营销客户经理中,存在着严重的划地为牢,比如客户经理分为对公、对私、信用卡、票据等多个职责类别,而每个职责的客户经理只能去管其职权范围内的业务。
    : o0 B2 |. @6 n3 u# M* Y      因此,银行在客户营销领域的改革,也是银行经营体制改革的重头戏,而在这一领域里,最大的理念,就是变以“业务”为中心为以“客户”为中心。虽然营销是企业的生命线,但营销领域的以“客户”为中心,决不代表银行整体是以“客户”为中心的。5 S: ^. [  W& i* @
          国内银行界最大的问题,就是已经搞不清楚银行是一个企业,而银行的经营应该以企业为目标模式,可惜大家更多是听国外专家的忽悠,而且,这些忽悠的专家还不是银行业务专家,而是IT咨询专家。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
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    [LV.9]渡劫

    沙发
    发表于 2012-3-11 17:27:08 | 只看该作者
    流程银行是个大概念,应用起来恐怕还得具体情况具体分析。个人认为,所谓“以客户为中心”自然是梳理为客户服务的那部分流程。即使我看到的流程银行资料,也没有说全部都要面向服务客户的。当然这方面我是外行。我作为企业的IT,面向我的客户服务的部分,我们是肯定要按照“以客户为中心”的原则来重新梳理的,而我们后台怎么去管我们自己的主机数据库,这和客户自然没有直接关系,但是和要向客户提供的服务水平有很大关系,起码我得能说清楚。所以,间接的来说,也可以说是按照“以客户为中心”的原则来改进。除非像银行,从持续性上来讲,基本不用考虑服务水平和成本的关系问题,直接提供最高水平就是了。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    板凳
     楼主| 发表于 2012-3-11 20:05:59 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-11 17:27 / o/ V: o: Y3 t
    流程银行是个大概念,应用起来恐怕还得具体情况具体分析。个人认为,所谓“以客户为中心”自然是梳理为客户 ...
      U- M5 _$ g& Q, l0 K5 ?! e
          呵呵,现在特别希望能有人一起来探讨这个问题。这篇其实是由你的那篇IT管理中提到的概念而由感而发写成的,写得很零散,主要是想谈一下自己的一些不成熟的思路。5 M9 T! b$ F/ f' B/ f
          流程银行,是现在银行IT建设中一个很热的话题,说什么样的都有,我也收集了一堆的方案,一有机会还会和银行里的人讨论这个问题。可以说,到目前为止,无论是方案,还是银行内部的人,都没有一个统一的说法。其实一开始,我都不明白“流程银行”到底是一个什么概念,因为不同的公司方案里面,有不同的说法,但这些说法却十分可疑,因为都只是说某个侧面,而且还有买私货的嫌疑。
    2 u, H6 S4 v% F( V4 g& o      研究时间长了,才明白,到底流程银行是个什么概念,而且明白银行到底要用“流程银行”来做什么。其实就是想从银行的全局角度,对所有的业务流程进行梳理,该优化的优化,该合并的合并,通过这种思路完成银行的业务流程的再造。+ a* P- w0 \; L3 c
          在我看来,“流程银行”并不应该是科技的概念,就象平衡积分卡、巴塞尔协议一样,都是银行业务的范畴,是银行总体管理体系再造的范畴。它们的实行,应该成立超越于部门的专门的委员会来负责相关的实施细节。只是大多数银行的业务管理层,对上述的概念并没有深入的了解,而科技部门则是与外界新知识接触最多的部门,因此将此任务交给科技来解决。这也就是我说的,科技部门在银行(大企业中)定位的改变。- b: A' U4 W" C5 b5 I& g! n. u
          但,科技部门接受了这个任务,就应该脱开科技的视角,而要用业务的视角来看待这个问题。而什么是业务视角,其实就是说,如果业务流程中,完全去掉IT技术(主要是网络),应该如何开展。应该说,在你的回复中,可以看出明显的科技视角,将流程分为“客户服务”(前台的)和“主机管理”(后台的)两部分。而如果我们真正按业务视角去看,科技应该是透明的,也就说“客户服务”是有的,“主机管理”是没有的。
    8 k  i* A  S  w* x      基于业务视角,其实也有前台的和后台的区分,前台仍然是“客户服务”,后台则是“业务运营支撑“。而如果从通用的企业生产运营的角度来看,则所有的企业流程,都可以分为进货、生产、库存、销售四个环节。其实银行也可以看作一个特殊的企业,只是在它的生产流程中,跑的都是钱,因此,相对于实体企业,每一种产品都比较简单,但同时,相对于实体企业,它可以有多得多的产品。
    0 r1 Z$ l6 Q. P- p- j- W6 P* z6 x; ?      银行与实体企业的这种区别,现在也已经明确化了,这就是现在已经被广为人知的实体经济与虚拟经济的区别。作为虚拟经济的代表,银行实际上是通过不断变化出的金融产品来获取利润的,而这种产品创造的轻易性,造成的一个错觉就是认为,银行可以按照“客户想什么我们做什么”来经营,这就是以“客户”为中心概念的由来,而不必遵从“我们有什么就去卖什么”这一实体企业的概念,后者的概念实际上是以“产品”为中心的。% O* z, [% W9 K# U2 O2 E% ?
          流程银行,其实就是梳理银行的整体业务运营流程,由于银行产品的虚拟化成分很重,金融产品更多是某种基础概念的衍生,并无核心技术来支撑,因此造成了银行经营中“客户”因素十分强大,甚至压倒了“产品”因素。这也就让很多人认为,银行的业务流程应该以“客户”为中心来规划。但我们必须明确的知道,虽然银行单个金融产品经营中,“客户”因素很强大,但如果将银行所有的产品综合考虑,就会发现,其实“产品”因素仍然占有绝对的比重,这从银行的后台并不临客的业务支撑人员(有时称为业务内勤)的数量就可以看出来。; E+ F" W: T$ B) g4 Q
          因此,如果按“客户”为中心来梳理银行流程,只会造成银行业务流程重组的偏离,因为客户在银行的业务流程中的某些环节是缺失的。而以产品为视角来梳理流程,则会发现对产品的运作贯穿了业务流程的始终,采用这种方式,更能够完成流程中各工序的归纳和组合。
    , n" ?/ H* u- I5 t      而“客户”因素占主导的,则是银行总体业务流程中的销售环节(再加进货环节),也就是所谓的企业的对外营销环节。对于这一部分的梳理,其实可以理解为将客户当作一种特殊的产品,对其进行有效的加工的过程,由潜在客户变成VIP的过程。此部分主要采用客户生命周期理论,也就是我们经常说的客户关系管理。
    6 K6 l2 L& C9 P( r6 @0 Z+ y      上述的内容,是最近研究的一些心得,还不成体系,比较零乱,希望能够一起来讨论,将此部分变得更为清晰一些。6 R" K! b) s0 K% g* q9 D
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    2019-3-13 15:27
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    [LV.6]出窍

    地板
    发表于 2012-3-12 14:51:48 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-11 20:05
    9 F5 \! c2 r; Z& Z. n6 g呵呵,现在特别希望能有人一起来探讨这个问题。这篇其实是由你的那篇IT管理中提到的概念而由感而发 ...

    * t5 r2 U) S: G7 p$ y0 L蚌兄此论可谓高屋建瓴,很精彩!
    2 D! C* _+ M( b9 t) _- h$ N" F+ k+ g8 `* B1 u
    也来和一下自己的看法
    - L  s( _' w: }. o  C  @$ T* V5 ]3 R
    # [. h: \" k  a9 h+ C' J3 \前两年,受金融危机影响,很多企业都把着眼点从业务扩张转移到业务流程再造(BPR),在进货、生产、库存、销售几个环节中,每一个环节都是深挖的对象。甚至,某些很强势的企业,还可以把这一活动扩展到整个产业链。3 o) q& j" C( I( I, d! }' E
    - A6 {8 \3 C% [3 \" H. \
    在这个大背景下,出现了很有意思的现象:无论是仓储物流、财务、还是生产,每个环节的优化都至少有一个落脚点是对IT系统进行enhance;而且,在项目进行的过程中,IT部门会逐渐成为项目的协调者和实际推动者。0 W; K; {4 B, q9 E+ _  U8 R5 b

    . l. Y8 f2 S" K1 {究其原因,一点浅见如下:
    7 y, q9 w. ?9 j0 y# y1、企业内部环环相扣的业务活动中,业务部门难逃各自为政的思维局限,组织壁垒也是强力阻碍。而IT&IS,恰恰是每个内部利益团体的结合点;
    ; p$ J" k. N0 z) A+ J* n2、另一方面,从实际的业务操作来说,负责业务支持的IT工程师很可能比用户部门的员工更懂具体业务间的内在联系----比如一个优秀的SAP工程师几乎能胜任财务、采购、仓储各种岗位,具有全局观。/ j% @& L' l" j0 r) `- d
    3、无论是内部支持团队还是外部服务商,IT部门总是超然于传统业务组织的,没有直接的利益竞争。' J9 a/ G* D: X0 b" K( x
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
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    [LV.4]金丹

    5#
     楼主| 发表于 2012-3-12 15:14:15 | 只看该作者
    胖子 发表于 2012-3-12 14:51 3 r; e! M7 Q9 |7 ^( u# u3 y, y
    蚌兄此论可谓高屋建瓴,很精彩!
    7 k" ]% Q/ m  M9 E) Z9 `& @6 k: a
    也来和一下自己的看法

    0 Q3 u# T& I4 P6 m      确实如胖兄所说,由IT科技部门进行流程再造规划,似乎是唯一的选择,因为它是唯一的了解业务同时又与部门利益无关的部门。  r; L* F& V9 ^
          但现在在实际执行上仍然是一个困局,就是正因为IT部门超越于业务领域,所以,IT部门的话,也没有人听,没有人去当真,IT部门在会上谈规划,业务部门会以各种实际的问题来进行质询。IT部门的员工,虽然对流程很熟悉,但是对于实务并不熟悉。* _: r$ @3 i4 J) [2 Y: h' C! H! v
          这个可以举一个银行的简单的例子,比如银行汇兑,科技人员可以讲明白,每一步是怎么走的,但是当问到这个汇兑的帐,要走什么科目时,大多数都会傻眼。这就是两个不同口径的部门的工作性质的不同所造成的。
    0 C! T! w& Q; a, A      但,不管怎么说,这总是一条路子。企业的整体流程再造本来就是一个十分困难十分困难的系统工程,但不管怎么难,总是要往前走的,即使步子小,只要知道,我们在正确的方向上,那就足够了。
    $ A( S& t& [9 ]) X      我觉得,要想让这件事情进展下去,不单要IT部门参与,更要IT部门摆正自己的位置,将自己当作一个战略规划部门来看待,同时加强与业务部门的交流。这个方面,我在答“就爱抬杠”兄的《运维管理杂谈二--什么是客户》时,谈了自己对于IT科技部门与业务部门间关系的一些看法。
    & i; @: l% v% D6 A* b. e
  • TA的每日心情

    2019-3-13 15:27
  • 签到天数: 106 天

    [LV.6]出窍

    6#
    发表于 2012-3-12 15:33:29 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-12 15:14
    3 R, q& ~1 E" D确实如胖兄所说,由IT科技部门进行流程再造规划,似乎是唯一的选择,因为它是唯一的了解业务同时又 ...

    7 D- O) l) @8 Y6 d: R/ t没错!我们的讨论都是在比较理想的情况下,且从IT从业者的视角;蚌兄指出的问题,已涉及到企业管理运营和文化制度建设层面了。/ G/ z0 I. g' k+ C$ C% w& f0 n
    2 d7 m+ b1 M* f. u( T. l
    知道了正确的道路,就需要强有力的推动。% P2 L5 q! z& W9 I
    好在BPR项目通常都是至上而下的层层指标分派,业务部门迫于压力多少也会配合。当然,一个灵活且具有话语权CIO是能大幅提高最终实施效果的。

    该用户从未签到

    7#
    发表于 2012-3-13 16:10:48 | 只看该作者
    crm对于操盘手就是臭狗屎,个人见解。啊哈。% _7 z4 P  e) _3 {$ U, r1 H6 r
    . e3 E9 o0 t8 Q$ w
    crm对于企业来说,不了解,反正天上全是牛在飞。
    ; q  s% S4 |/ P* G1 W1 `1 T+ f( i4 I% a( |# S
    crm对于券商,不得不怀疑是利益输送,而且存在风险隐患。) e) s: V$ e3 [, F# _( _

    * B9 B0 v  `- j# H  B8 Q$ L1 Y以上为个人见解。勿拍。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    8#
     楼主| 发表于 2012-3-13 16:22:31 | 只看该作者
    本帖最后由 河蚌 于 2012-3-13 16:23 编辑 , t, b( q$ {5 K! ~1 ]
    jerrod 发表于 2012-3-13 16:10
    9 V, M+ o  x$ T4 p# z7 a9 q" v, scrm对于操盘手就是臭狗屎,个人见解。啊哈。7 @! T, Y: _. d
    0 ^( r& C, `: O' W- a2 s& `
    crm对于企业来说,不了解,反正天上全是牛在飞。
    + X" H# v5 K; Z( G  h! O# [
    0 Z& `5 `! r, ~8 H7 o4 Y
          除了第二句明白外,其余的都不明白。操盘手用CRM干什么,还有券商用CRM干什么。对于第二句,那么就得这么说,不管天上是不是有牛在飞,但CRM是实实在在的需要。我们在研究生院里,就是希望每个人说出自己的心得,哪怕是不成熟的也一样可以讲。研究研究,就是不要对一个东西只下结论,而不讲任何理由。0 E( s" o# R3 v* x: F4 J
          一个大型企业,不去分析自己的客户,不去管理好自己的客户营销流程,那么这个企业就是一种家长制+个人控制的企业,如果换一个不强势的领导,那么就会处于放任自流的状态。虽然这种全面的分析很难,但就因为需要,所以我们才要去一步步地去做,做出实绩来,在实践中总结,然后再进一步前进。) [4 o7 {; Q* P7 R
          只要自己想做一件事情,觉得这件事情有意义,就不要管外界的环境如何,也不要管别人做的是不是对的。成功是做出来的,不是喊出来的。
    4 V3 y. ?8 j/ K      在这个世界上,喷一件事情,是最容易的事情,这个世界上也最不缺少批评者。但当你不加思索的喷一件事情的时候,你也许失去了因此而锻炼的机会。而当你不加思索的喷所有事情时,那,我想,一个人也许会永远失去前进的动力。' L' J( P' x/ f: \/ E$ P

    该用户从未签到

    9#
    发表于 2012-3-13 16:43:53 | 只看该作者
    本帖最后由 jerrod 于 2012-3-13 16:46 编辑
    + d' i& j9 o% ^2 ?! o8 E
    河蚌 发表于 2012-3-13 16:22
    6 G# B* ^1 I. K$ a! K' X, g$ @除了第二句明白外,其余的都不明白。操盘手用CRM干什么,还有券商用CRM干什么。对于第二句,那么就 ...
    2 L" @6 R: f" A. x
    7 _8 d: s( q+ r8 y- I
    首先,我必须声明,您说的非常在理,我非常认同。
    , A7 U, D2 `& \2 J. x* y, N, H4 ?+ W( Q* ^
    我是券商的,那么我来说一下我们上crm的得失。以提供信息为我的语言道歉。希望您能接受我的歉意。
    ) L. S) D+ t  l6 t" J; A6 k8 S$ s5 ?+ z! ~5 r7 B+ A
    先说得。! |9 P" @' ]& I8 @: l8 h$ M# }

    5 I% |8 v( T! Vcrm的好处的信息整理,收集,散发。这样做,信息传递的效率高,损耗小。% R* R( Z. L9 E4 E- {, p2 W

    ( Z8 B& }& J& w+ x1 i再说失。
    ; b* w7 I# r: G! i* \0 k7 u9 l! l' b1 p; }9 b& T" p
    一。信息真伪度。二。信息时效性。三。信息有效性。0 j; B3 p' @0 o& ]  e1 b

    1 O2 r$ a. O# p' J谈谈我的经验。
    ; h& ]1 x4 b) v. D% N( }7 N; O0 R- p9 ]
    crm收集的信息,存不存在为权力寻租提供了便利?存不存在只是为了上crm而上crm?对于crm发挥的作用是怎么考核的?
      W& G( M% Y* B; w( L' v$ e. i! @6 _1 W8 i0 y$ }9 Q) f# L. z9 c
    我对我们这噶嗒crm的态度是,画蛇添足,结果搞成四脚蛇了。
    * l6 J& _1 ]/ [6 j
    , a$ r' J+ G1 T3 E最后来一个总结性的,我的逻辑比较保守,就是机器或者程序在资本密集型的行业,根本无法替代人。也就是说,在资本密集型行业上crm只是为了方便管理而已,真正开疆拓土的是人。
    ! g! E% \8 G& y/ J1 ?3 T
    , g" [1 I( T9 D1 X: h1 s5 Q期待您的回复。共同探讨,共同进步。
    7 w8 X( p" n- z" Q$ s8 ^6 P
    7 s! Q7 L" c  f  r! s% t
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    10#
     楼主| 发表于 2012-3-13 17:14:57 | 只看该作者
    jerrod 发表于 2012-3-13 16:43 2 c# G5 b9 H; W! W! V! e* m
    首先,我必须声明,您说的非常在理,我非常认同。
    7 {4 V# W0 P9 I' a* k! w$ E0 ]+ H% @4 ^! o$ W  {" l. A: v, o# z! m
    我是券商的,那么我来说一下我们上crm的得失。以提供 ...

    0 ^$ ~7 V3 I' ^: [8 w4 |     是这样,CRM在银行,分为分析型ACRM和操作型OCRM。
    ! m* ?7 O: x6 E$ I8 m     分析型CRM,又分为两块,一块是客户个体的分析,一块是客户总体的分析,也就是基于营销团队视角的分析。在这两个中,第一个客户个体的分析,主要是客户单一视图、客户业务统计、客户度量、客户评级等,而第二团,则主要是做营销团队所管理的客户的结构、排名分析,进一步做出客户的群特征分析,以及对团队的营销业绩的评价等。5 W  ~. u' p1 }+ D+ e
          对于银行而言,实际上客户个体的分析是十分实用的,因为任何部门,都可以通过CRM系统查到某个客户的相关情况,这些客户的数据,是银行日常经营活动中取得的。行内业务信息是非常准确的,客户自身的信息,只要是信贷客户,也是很准确的。CRM所起到的,就是一个集成信息的作用。6 [( B' A5 K6 j/ Q2 G! e, L9 ]6 @7 J
          通过客户个体分析,可以对客户的信息有个全面的了解。这个在管理上是很有用的,几乎所有的营销人员,都会通过这个来查客户的情况。
    2 O1 Y* h% x7 P      另一个则是客户的评价,实际上,大多数客户的主体信息不全,评价是没意义的,但是,那些好的客户,往往也是信息比较全的。所以可以通过评价,找出来那些好的客户,用于新产品的定向推销。这个是系统增殖的部分,但用的不好。
    . I" }" N1 x2 l' e1 r2 m      而同时,客户总体分析这个,主要还是对客户经理的营销业绩进行评价,这个也比较实用。
    , J! j6 M; ^3 O  }( p      操作型的CRM,主要是做客户营销流程的控制管理,包括客户日常维护、营销团队管理、销售项目控制、计划跟踪等。这个模块,实际上已经切入到客户经理的日常工作层面了,也是目前很多银行想要的东西。2 g: ^/ o& N3 X6 u8 u
          银行和券商可能不一样,银行所办理的业务,涉及到生活的方方面面,经过几年的积累,会有很多记录,通过这些记录,可以找出客户的秘密来。 所以,CRM在银行还是很有市场的,当然,也引得满天的牛都在飞。不过对我而言,我还是希望能做出银行真正实用的东西的。
    ( C" \3 C2 i: m! F

    该用户从未签到

    11#
    发表于 2012-3-13 22:19:12 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 17:14 * ], Z  J; F9 D
    是这样,CRM在银行,分为分析型ACRM和操作型OCRM。
    + U9 b' O& F. i6 E; o     分析型CRM,又分为两块,一块是客户个体的 ...

    ; w* \& @% ~' P7 f$ _! U% g8 x呵呵,所谓不打不相识,交个朋友。
    ) u1 F: k1 j2 ?4 C2 R3 \( e
      [. {2 l( v# }* S你可能不知道券商的人对crm这一类的东西有多么厌恶,理由很简单,重复劳动。% I0 m' I4 S0 {3 k

      n. Z, r6 n. i. o% J呵呵,以后多向您学习。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    12#
     楼主| 发表于 2012-3-13 23:16:47 | 只看该作者
    jerrod 发表于 2012-3-13 22:19 . n+ V4 v& O0 _7 U/ }" p- [( _
    呵呵,所谓不打不相识,交个朋友。
    # ~& g% ?! L" P: }/ u/ Z6 [9 ~( b4 o& k/ b. p+ J
    你可能不知道券商的人对crm这一类的东西有多么厌恶,理由很简单,重 ...

    & O& b: _+ z2 t8 p为啥呀,券商,用CRM来做什么,不会是要操盘手把客户的各种资料全都录进去吧。
    6 ~; y' i# |& \- A4 Z8 f7 B2 A

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