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[经济] 漫谈CRM(二):被误读的流程银行

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  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
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    [LV.4]金丹

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    楼主
    发表于 2012-3-10 22:27:48 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
          现在银行改革领域,谈得最多的是两个概念,一个是以“客户”为中心,另一个则是流程银行。而有很多观点,甚至将这两个混为一谈,认为流程银行就是以“客户”为中心重新打造银行组织。但俺认为,这一种最重大的误读。6 y* j7 ?! A  b" t! S/ r  t
          流程银行的核心不是客户,而是产品。与之相应,银行的业务核心,不是客户,也是产品。银行是企业,企业的运作核心,不是“客户想什么我们卖什么”,而是“强化自己的核心产品,向固定的市场推出我们的产品”。所有的将以“客户”为中心,作为流程银行的本质的说法,都是经不起实践的推敲的。
    0 K* Q$ r8 \& Z/ n; p3 |       所谓流程银行,实际就是生产线技术在银行业务的应用。所以,不要人云亦云地说什么,以前的银行是“部门银行“,现在的银行要做”流程银行”,这是个完全错误的说法。部门是任何企业的基本组织单元,无论是不是流程银行,银行都要按“部门”来建立组织架构。
    # ^4 C1 Q$ X/ ], u      实际上,与“流程银行”相对应的,是“条线银行”(或者称为条块银行),所谓条线,是银行中以业务来归纳的一系列部门。由于银行近二十年的业务迅速扩张,实际上,银行的组织结构一直是被动的去适应业务发展,即每增加一种新的业务,就会组建相应的新部门去管理,这一部门自总行到网点都会体现出来,从而形成明显的条线特征,即各条线相对独立,各自办各自的业务。7 s' k' u* h- S/ X- Y; `
          在现行的银行部门设置中,可以看出明显的业务分割特征,比如现有部门包括有电子银行部(主管ATM、POS等电子业务)、网银部、信用卡部、个人银行部、公司业务部、房地产信贷部、国际业务部、资金运营部(主管票据)、投资部(主管债券投资)、信贷部等。. \6 s; |6 P* f/ c; l" k: p
          部门按业务来设置,出现的最大问题,就是各业务之间,都是独立运作,从客户营销到业务办理到审批、审核,各部门都要设置岗位,从而形成大而全、小而全的局面。实际上,无论是客户营销,还是后台审批,其实都可以由统一的一批人来完成,而不需要各业务部单位设岗。而即使业务办理,实际上,也可以合并。
    ' T3 A9 R# j) _$ O      其实,流程银行,就是因为上述的部门分割造成很大的资源浪费,让银行管理者觉得,应该打破上述的条块分割,以产品为核心,去分析每一个金融产品的办理过程,在精细化每一种产品办理流程的基础上,对银行的部门、岗位进行重新设置,从而达到银行资源配置的最优化解决方案。4 F/ O" `+ p5 {
          而在流程银行的分析归纳中,最显而易见的合并领域,就是客户营销领域,在银行现在的营销客户经理中,存在着严重的划地为牢,比如客户经理分为对公、对私、信用卡、票据等多个职责类别,而每个职责的客户经理只能去管其职权范围内的业务。
    % G! n1 r/ h$ Q1 w5 b7 s      因此,银行在客户营销领域的改革,也是银行经营体制改革的重头戏,而在这一领域里,最大的理念,就是变以“业务”为中心为以“客户”为中心。虽然营销是企业的生命线,但营销领域的以“客户”为中心,决不代表银行整体是以“客户”为中心的。
    * G# Q' o' \9 {3 v4 z7 Q      国内银行界最大的问题,就是已经搞不清楚银行是一个企业,而银行的经营应该以企业为目标模式,可惜大家更多是听国外专家的忽悠,而且,这些忽悠的专家还不是银行业务专家,而是IT咨询专家。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
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    [LV.9]渡劫

    沙发
    发表于 2012-3-11 17:27:08 | 只看该作者
    流程银行是个大概念,应用起来恐怕还得具体情况具体分析。个人认为,所谓“以客户为中心”自然是梳理为客户服务的那部分流程。即使我看到的流程银行资料,也没有说全部都要面向服务客户的。当然这方面我是外行。我作为企业的IT,面向我的客户服务的部分,我们是肯定要按照“以客户为中心”的原则来重新梳理的,而我们后台怎么去管我们自己的主机数据库,这和客户自然没有直接关系,但是和要向客户提供的服务水平有很大关系,起码我得能说清楚。所以,间接的来说,也可以说是按照“以客户为中心”的原则来改进。除非像银行,从持续性上来讲,基本不用考虑服务水平和成本的关系问题,直接提供最高水平就是了。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    板凳
     楼主| 发表于 2012-3-11 20:05:59 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-11 17:27 * A* \7 }' h- `/ I4 u. O! `3 v7 v) Z
    流程银行是个大概念,应用起来恐怕还得具体情况具体分析。个人认为,所谓“以客户为中心”自然是梳理为客户 ...

    ; c) p& a7 z- z) p$ g4 U! o. Q      呵呵,现在特别希望能有人一起来探讨这个问题。这篇其实是由你的那篇IT管理中提到的概念而由感而发写成的,写得很零散,主要是想谈一下自己的一些不成熟的思路。3 f: L" g% q+ J. V( @" I
          流程银行,是现在银行IT建设中一个很热的话题,说什么样的都有,我也收集了一堆的方案,一有机会还会和银行里的人讨论这个问题。可以说,到目前为止,无论是方案,还是银行内部的人,都没有一个统一的说法。其实一开始,我都不明白“流程银行”到底是一个什么概念,因为不同的公司方案里面,有不同的说法,但这些说法却十分可疑,因为都只是说某个侧面,而且还有买私货的嫌疑。
    " t! h+ W' |- V+ @# I( Z# [      研究时间长了,才明白,到底流程银行是个什么概念,而且明白银行到底要用“流程银行”来做什么。其实就是想从银行的全局角度,对所有的业务流程进行梳理,该优化的优化,该合并的合并,通过这种思路完成银行的业务流程的再造。7 B# n9 m" Z# o3 {
          在我看来,“流程银行”并不应该是科技的概念,就象平衡积分卡、巴塞尔协议一样,都是银行业务的范畴,是银行总体管理体系再造的范畴。它们的实行,应该成立超越于部门的专门的委员会来负责相关的实施细节。只是大多数银行的业务管理层,对上述的概念并没有深入的了解,而科技部门则是与外界新知识接触最多的部门,因此将此任务交给科技来解决。这也就是我说的,科技部门在银行(大企业中)定位的改变。
    7 z# I' ^2 U% P      但,科技部门接受了这个任务,就应该脱开科技的视角,而要用业务的视角来看待这个问题。而什么是业务视角,其实就是说,如果业务流程中,完全去掉IT技术(主要是网络),应该如何开展。应该说,在你的回复中,可以看出明显的科技视角,将流程分为“客户服务”(前台的)和“主机管理”(后台的)两部分。而如果我们真正按业务视角去看,科技应该是透明的,也就说“客户服务”是有的,“主机管理”是没有的。
    7 X6 L& h* o' W! d3 e3 h9 ?" }' ?/ J      基于业务视角,其实也有前台的和后台的区分,前台仍然是“客户服务”,后台则是“业务运营支撑“。而如果从通用的企业生产运营的角度来看,则所有的企业流程,都可以分为进货、生产、库存、销售四个环节。其实银行也可以看作一个特殊的企业,只是在它的生产流程中,跑的都是钱,因此,相对于实体企业,每一种产品都比较简单,但同时,相对于实体企业,它可以有多得多的产品。0 n" ~6 ^1 ?) C& {
          银行与实体企业的这种区别,现在也已经明确化了,这就是现在已经被广为人知的实体经济与虚拟经济的区别。作为虚拟经济的代表,银行实际上是通过不断变化出的金融产品来获取利润的,而这种产品创造的轻易性,造成的一个错觉就是认为,银行可以按照“客户想什么我们做什么”来经营,这就是以“客户”为中心概念的由来,而不必遵从“我们有什么就去卖什么”这一实体企业的概念,后者的概念实际上是以“产品”为中心的。
    0 s/ M6 [% M* f' j1 g5 T      流程银行,其实就是梳理银行的整体业务运营流程,由于银行产品的虚拟化成分很重,金融产品更多是某种基础概念的衍生,并无核心技术来支撑,因此造成了银行经营中“客户”因素十分强大,甚至压倒了“产品”因素。这也就让很多人认为,银行的业务流程应该以“客户”为中心来规划。但我们必须明确的知道,虽然银行单个金融产品经营中,“客户”因素很强大,但如果将银行所有的产品综合考虑,就会发现,其实“产品”因素仍然占有绝对的比重,这从银行的后台并不临客的业务支撑人员(有时称为业务内勤)的数量就可以看出来。
    & p! q# o4 U9 ?" @! E& m      因此,如果按“客户”为中心来梳理银行流程,只会造成银行业务流程重组的偏离,因为客户在银行的业务流程中的某些环节是缺失的。而以产品为视角来梳理流程,则会发现对产品的运作贯穿了业务流程的始终,采用这种方式,更能够完成流程中各工序的归纳和组合。
    9 [4 ~; v7 Y2 f6 V  v& y      而“客户”因素占主导的,则是银行总体业务流程中的销售环节(再加进货环节),也就是所谓的企业的对外营销环节。对于这一部分的梳理,其实可以理解为将客户当作一种特殊的产品,对其进行有效的加工的过程,由潜在客户变成VIP的过程。此部分主要采用客户生命周期理论,也就是我们经常说的客户关系管理。6 J8 [9 I7 z$ ]5 |9 a
          上述的内容,是最近研究的一些心得,还不成体系,比较零乱,希望能够一起来讨论,将此部分变得更为清晰一些。' T4 O# d6 z8 ]4 G' l) J
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    2019-3-13 15:27
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    [LV.6]出窍

    地板
    发表于 2012-3-12 14:51:48 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-11 20:05
    5 a9 z/ S0 i( d2 |  Y呵呵,现在特别希望能有人一起来探讨这个问题。这篇其实是由你的那篇IT管理中提到的概念而由感而发 ...

      ~6 }, q: I/ v蚌兄此论可谓高屋建瓴,很精彩!
    - ], [; {% l' f. x# ^, Y5 x1 f: Y% ^
    也来和一下自己的看法5 d: g( r$ W" f8 |5 R; l' F7 }8 z

    ! T6 G5 m7 {* c% x: ~( l前两年,受金融危机影响,很多企业都把着眼点从业务扩张转移到业务流程再造(BPR),在进货、生产、库存、销售几个环节中,每一个环节都是深挖的对象。甚至,某些很强势的企业,还可以把这一活动扩展到整个产业链。/ j+ A% k/ W8 ^/ q

    # z! K# d+ M& e在这个大背景下,出现了很有意思的现象:无论是仓储物流、财务、还是生产,每个环节的优化都至少有一个落脚点是对IT系统进行enhance;而且,在项目进行的过程中,IT部门会逐渐成为项目的协调者和实际推动者。
    ! _- K9 |4 D' F3 }* t
    2 J( H$ V9 B3 Q! n, C究其原因,一点浅见如下:
    2 _) k, r1 e$ E% p1、企业内部环环相扣的业务活动中,业务部门难逃各自为政的思维局限,组织壁垒也是强力阻碍。而IT&IS,恰恰是每个内部利益团体的结合点;1 [( ~( x# S& E$ H) x
    2、另一方面,从实际的业务操作来说,负责业务支持的IT工程师很可能比用户部门的员工更懂具体业务间的内在联系----比如一个优秀的SAP工程师几乎能胜任财务、采购、仓储各种岗位,具有全局观。
    ( `6 U8 l0 h+ n" _% O3、无论是内部支持团队还是外部服务商,IT部门总是超然于传统业务组织的,没有直接的利益竞争。
    ) h) ~; W5 L! M) B
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
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    [LV.4]金丹

    5#
     楼主| 发表于 2012-3-12 15:14:15 | 只看该作者
    胖子 发表于 2012-3-12 14:51 + Y; V( k9 U' f9 \/ O& b: q# i9 U
    蚌兄此论可谓高屋建瓴,很精彩!
    3 s$ o7 Z. N8 f) w% p+ h2 E" N/ C' B0 [/ g, ~
    也来和一下自己的看法

    ( z$ @% C$ N; D( s* d& b: A7 @% y      确实如胖兄所说,由IT科技部门进行流程再造规划,似乎是唯一的选择,因为它是唯一的了解业务同时又与部门利益无关的部门。
    0 j- }% N( r7 n7 j2 X; N' `      但现在在实际执行上仍然是一个困局,就是正因为IT部门超越于业务领域,所以,IT部门的话,也没有人听,没有人去当真,IT部门在会上谈规划,业务部门会以各种实际的问题来进行质询。IT部门的员工,虽然对流程很熟悉,但是对于实务并不熟悉。$ P7 x3 P; u$ Z2 X" @$ w
          这个可以举一个银行的简单的例子,比如银行汇兑,科技人员可以讲明白,每一步是怎么走的,但是当问到这个汇兑的帐,要走什么科目时,大多数都会傻眼。这就是两个不同口径的部门的工作性质的不同所造成的。2 n" \5 D( E9 o% R6 X) N0 b6 K+ \
          但,不管怎么说,这总是一条路子。企业的整体流程再造本来就是一个十分困难十分困难的系统工程,但不管怎么难,总是要往前走的,即使步子小,只要知道,我们在正确的方向上,那就足够了。6 A3 R; j) M& H
          我觉得,要想让这件事情进展下去,不单要IT部门参与,更要IT部门摆正自己的位置,将自己当作一个战略规划部门来看待,同时加强与业务部门的交流。这个方面,我在答“就爱抬杠”兄的《运维管理杂谈二--什么是客户》时,谈了自己对于IT科技部门与业务部门间关系的一些看法。
    7 x* F  ^5 `/ f
  • TA的每日心情

    2019-3-13 15:27
  • 签到天数: 106 天

    [LV.6]出窍

    6#
    发表于 2012-3-12 15:33:29 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-12 15:14
    ' f; z/ N; V, i1 F# \9 k; C: z) a! _确实如胖兄所说,由IT科技部门进行流程再造规划,似乎是唯一的选择,因为它是唯一的了解业务同时又 ...

    / y. K9 W! i* j" G没错!我们的讨论都是在比较理想的情况下,且从IT从业者的视角;蚌兄指出的问题,已涉及到企业管理运营和文化制度建设层面了。, }( `( w4 d+ r, L

    / e  m' W+ Z; f6 ~( j- P知道了正确的道路,就需要强有力的推动。
    / ]4 t9 E' B$ T6 F7 c好在BPR项目通常都是至上而下的层层指标分派,业务部门迫于压力多少也会配合。当然,一个灵活且具有话语权CIO是能大幅提高最终实施效果的。

    该用户从未签到

    7#
    发表于 2012-3-13 16:10:48 | 只看该作者
    crm对于操盘手就是臭狗屎,个人见解。啊哈。
    $ b% E$ I5 Y* g6 L3 O, y7 k  _  T! W% @4 ?$ R9 W
    crm对于企业来说,不了解,反正天上全是牛在飞。
    ( Z  @; q& ]/ s, b$ b! U' c' h) H& `: m) [0 o5 o1 O& C
    crm对于券商,不得不怀疑是利益输送,而且存在风险隐患。
    2 [2 d# M5 P7 x$ h1 l( q% {: Z) G' E9 ~2 u3 f
    以上为个人见解。勿拍。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    8#
     楼主| 发表于 2012-3-13 16:22:31 | 只看该作者
    本帖最后由 河蚌 于 2012-3-13 16:23 编辑
    " T; \- d0 m+ _
    jerrod 发表于 2012-3-13 16:10
    ! G7 h+ y$ o5 pcrm对于操盘手就是臭狗屎,个人见解。啊哈。
    ' ^: m# n' n+ x& S1 j
    , L% `8 v/ s. A) a6 V4 g7 H8 mcrm对于企业来说,不了解,反正天上全是牛在飞。

    # c& r& g2 k* W: C" t! k6 W2 L/ y! R% q7 k2 _+ [
          除了第二句明白外,其余的都不明白。操盘手用CRM干什么,还有券商用CRM干什么。对于第二句,那么就得这么说,不管天上是不是有牛在飞,但CRM是实实在在的需要。我们在研究生院里,就是希望每个人说出自己的心得,哪怕是不成熟的也一样可以讲。研究研究,就是不要对一个东西只下结论,而不讲任何理由。) N, W8 Y% D) G+ ?6 M8 R
          一个大型企业,不去分析自己的客户,不去管理好自己的客户营销流程,那么这个企业就是一种家长制+个人控制的企业,如果换一个不强势的领导,那么就会处于放任自流的状态。虽然这种全面的分析很难,但就因为需要,所以我们才要去一步步地去做,做出实绩来,在实践中总结,然后再进一步前进。3 O& ?2 i9 C3 H/ J9 q# B4 _
          只要自己想做一件事情,觉得这件事情有意义,就不要管外界的环境如何,也不要管别人做的是不是对的。成功是做出来的,不是喊出来的。
    ! \  l1 F: q0 u; d) C9 }' d; q      在这个世界上,喷一件事情,是最容易的事情,这个世界上也最不缺少批评者。但当你不加思索的喷一件事情的时候,你也许失去了因此而锻炼的机会。而当你不加思索的喷所有事情时,那,我想,一个人也许会永远失去前进的动力。( ~  ]' k2 e3 w) l8 L4 e

    该用户从未签到

    9#
    发表于 2012-3-13 16:43:53 | 只看该作者
    本帖最后由 jerrod 于 2012-3-13 16:46 编辑
    ' U+ w, h+ |  M
    河蚌 发表于 2012-3-13 16:22 6 e0 ^: A: T2 Z& S5 l
    除了第二句明白外,其余的都不明白。操盘手用CRM干什么,还有券商用CRM干什么。对于第二句,那么就 ...

    5 P' O/ O- ?& c" ]
      o8 u1 _1 P6 g4 V8 e首先,我必须声明,您说的非常在理,我非常认同。/ {4 U/ ]( }" p/ v

    , v( b  u' J0 {0 v4 k7 N/ W, T* O2 \我是券商的,那么我来说一下我们上crm的得失。以提供信息为我的语言道歉。希望您能接受我的歉意。& Z% z' @( n* ]/ H4 |" H
    : s. I; M0 D, y) E- I! B
    先说得。
    / B3 M! e, t, Q) P
    , G4 K# x7 Y" S6 _crm的好处的信息整理,收集,散发。这样做,信息传递的效率高,损耗小。2 _; m6 ^8 s# S
    - y: _5 }+ v& `2 A/ {& z0 k
    再说失。: P% G0 _: @" h' _, y  W
    - ?0 [, W# B5 D
    一。信息真伪度。二。信息时效性。三。信息有效性。
      X. B1 y. {2 \( l0 X" n4 `8 K" o, J) b: f, D3 \4 a5 Z+ I
    谈谈我的经验。; A1 l2 G. x4 M  c5 C

    - ?6 D4 s4 |( Y# ^. V2 P2 Tcrm收集的信息,存不存在为权力寻租提供了便利?存不存在只是为了上crm而上crm?对于crm发挥的作用是怎么考核的?- e2 r0 Q0 J. g( j" c

    % R# O$ n& z3 U我对我们这噶嗒crm的态度是,画蛇添足,结果搞成四脚蛇了。
    ( t8 u% I3 ^# c* g# o/ k8 H) V* j) @; U8 s$ N* o8 x8 f' b
    最后来一个总结性的,我的逻辑比较保守,就是机器或者程序在资本密集型的行业,根本无法替代人。也就是说,在资本密集型行业上crm只是为了方便管理而已,真正开疆拓土的是人。
    1 M4 P3 `$ R' v7 {) m
    / V( e* Q% W1 Z+ o期待您的回复。共同探讨,共同进步。
    , z% T1 {' I' Q" G, r8 K; ^7 ~3 Z( ^, E( e' S- Q* t8 }
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    10#
     楼主| 发表于 2012-3-13 17:14:57 | 只看该作者
    jerrod 发表于 2012-3-13 16:43 6 s' D9 ?- u/ S7 L! P% m8 |/ s
    首先,我必须声明,您说的非常在理,我非常认同。
    1 \$ r" }0 Q" V7 c
    2 K- Y" k' p* U; n9 A0 w我是券商的,那么我来说一下我们上crm的得失。以提供 ...

    6 Y) X0 V& ^/ u" @: X     是这样,CRM在银行,分为分析型ACRM和操作型OCRM。+ Z2 U6 `' e. o6 v
         分析型CRM,又分为两块,一块是客户个体的分析,一块是客户总体的分析,也就是基于营销团队视角的分析。在这两个中,第一个客户个体的分析,主要是客户单一视图、客户业务统计、客户度量、客户评级等,而第二团,则主要是做营销团队所管理的客户的结构、排名分析,进一步做出客户的群特征分析,以及对团队的营销业绩的评价等。0 A) \+ D, R# T( w: V; ^1 z2 F8 c
          对于银行而言,实际上客户个体的分析是十分实用的,因为任何部门,都可以通过CRM系统查到某个客户的相关情况,这些客户的数据,是银行日常经营活动中取得的。行内业务信息是非常准确的,客户自身的信息,只要是信贷客户,也是很准确的。CRM所起到的,就是一个集成信息的作用。
    ' j2 E2 k# S9 H, Z7 F$ G; ?      通过客户个体分析,可以对客户的信息有个全面的了解。这个在管理上是很有用的,几乎所有的营销人员,都会通过这个来查客户的情况。6 H0 ^# H- i/ u0 h( p
          另一个则是客户的评价,实际上,大多数客户的主体信息不全,评价是没意义的,但是,那些好的客户,往往也是信息比较全的。所以可以通过评价,找出来那些好的客户,用于新产品的定向推销。这个是系统增殖的部分,但用的不好。# K3 z5 J) r5 J, V$ [
          而同时,客户总体分析这个,主要还是对客户经理的营销业绩进行评价,这个也比较实用。
    5 d4 x) a' Z, _0 z. l# T" ~6 y" S      操作型的CRM,主要是做客户营销流程的控制管理,包括客户日常维护、营销团队管理、销售项目控制、计划跟踪等。这个模块,实际上已经切入到客户经理的日常工作层面了,也是目前很多银行想要的东西。
    5 W7 z& M+ i" i: a5 U9 V+ A6 n      银行和券商可能不一样,银行所办理的业务,涉及到生活的方方面面,经过几年的积累,会有很多记录,通过这些记录,可以找出客户的秘密来。 所以,CRM在银行还是很有市场的,当然,也引得满天的牛都在飞。不过对我而言,我还是希望能做出银行真正实用的东西的。9 v3 ~9 H. V! y- x' _$ \

    该用户从未签到

    11#
    发表于 2012-3-13 22:19:12 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 17:14 5 H5 j1 ^, p) R& m6 S
    是这样,CRM在银行,分为分析型ACRM和操作型OCRM。
    $ R0 r1 a7 l4 T+ }3 r& X( a( ?7 }. s     分析型CRM,又分为两块,一块是客户个体的 ...
      C1 J1 n, n% o2 O/ B
    呵呵,所谓不打不相识,交个朋友。
    ( u- D( q8 E( o( s# @" @* q
    4 w# z) X7 S' E, ]你可能不知道券商的人对crm这一类的东西有多么厌恶,理由很简单,重复劳动。  E& ?2 i  y8 k4 C8 J! O+ w, g
    # j9 d5 y  n/ T6 _
    呵呵,以后多向您学习。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    12#
     楼主| 发表于 2012-3-13 23:16:47 | 只看该作者
    jerrod 发表于 2012-3-13 22:19
      U9 l7 ~) I' Z$ j& m& c呵呵,所谓不打不相识,交个朋友。
    " c- M( ?9 ~, U! p8 J5 P% Y
    6 w  i! J0 B" K你可能不知道券商的人对crm这一类的东西有多么厌恶,理由很简单,重 ...

    4 Q) E/ a  L- p为啥呀,券商,用CRM来做什么,不会是要操盘手把客户的各种资料全都录进去吧。
    , Z, L2 Q7 I& o1 T  {

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