日志
wxmang-【企业管理系列】
热度 3 |
以前没注意看忙总写的东西。
有人就是妇人之仁，跟项羽似的。
注：但注意啊，忙总说的，不一定能经营好企业。原因在于市场在变化，“0 到1 ” 这个是最重要的。它要比后边的优化重要的多。
实际上，在你效率不高的时候，能找到一片市场，吃一碗饭，这可不容易。
优化掉，不是不能。而是周围的人，怎么看你。你以后还混不混。
*******************************************************************************
雇佣军和民军的差别
打一个高科技下的局部战争倒是行；要是打大仗，还真打不过 “民军” 。
跟 “鸟和蜗牛” 一样，鸟一遇见不 “如意” 就飞了，蜗牛却走不了。
*******************************************************************************
一、剧情简介
我先挖一个坑，强迫我自己慢慢写出来，否则可能这辈子也写不完。至于写到什么时候算结束，我也不知道，想起就写一点。由于没有通盘考虑，细节可能有重复或拖沓之处，请将就凑合看看。
这是我前一段时间接手的一项工作。
背景是某央企一个下属公司因为董事长和总经理闹矛盾，导致大量工人介入，然后罢工，矛盾激化后，几个年轻工人头脑发热，导致企业设备被破坏，停产15天，损失销售收入近3亿，税前利润损失7500万。
这是一个大事故，需要严查和严惩。所以我受命领衔组织调查工作组，开赴企业。
这个企业的前身是其董事长（以后简称老大）从科研单位下海创业搞的一个中试装置，利用自己多年积累的技术，在某种产品生产工艺上取得重大突破，不但可以利用以前认为是废料的资源，而且生产效率很高，超过世界上所有类似产品的生产技术。
某央企经过谈判，溢价1亿人民币现金收购了这个中试装置（这1亿就相当于技术转让费，装置按建造成本价），然后在新组建的公司里给老大象征性的留 有0.05%股份，仍然邀请其担任董事长。然后央企在国家开发银行贷款100亿，建成了迄今为止世界上最大的类似产品生产企业，年销售收入近70亿人民 币，税前利润率25%。
应该说，在建设这个生产基地过程中，老大立下汗马功劳，没有老大就没有这个企业。
生产基地开始运营后，老大担任董事长兼总经理。然后央企自然按照国资委有关规定，要派入财务总监，会计，人力资源总监，党委书记，两位副总经理一干人等。
但是央企派入的人显然与老大格格不入，因为这是一群没有什么实际工作经验和工作能力的行政官员，仍然是部委机关官老爷作风，成事不足败事有余。老大非常不高兴。
老大就向集团建议：生产运营他也是外行，建议从全球招聘一名真正懂生产运营的职业经理人来担任总经理，好保证企业效益更好。集团本部那时正在向全球招聘高级管理人才，正中下怀，立即就同意了（看来老大不简单，很会抓时机）。
经过筛选（实际就是老大一个人做主，因为集团组织部和人力资源部的人都是外行），确定了一名某国内大型企业的现职厂长（也是央企），40来岁，作为唯一候选人，自然当选，成为这个企业总经理（以后简称老二）。
老二是老大一手选择的，自然会感激知遇之恩，上任后努力工作，而且老大眼光不错，的确是一把运营管理好手，企业很快实现达产达标，系统建成第二年 就实现设计指标，并全产全销，税前利润达到15亿左右，是集团第一利润大户。集团开会老大登上主席台就坐，一时风光无限，十分得意。
但是好景不长，不久后，老大就发现，企业主要的部门经理慢慢都换成老二以前在当厂长时的部下，企业慢慢开始不太在乎老大的存在了，老大被架空了。
终于一天危机爆发，老大曾经带领的一批参加创业的老工人罢工闹事，理由是待遇不公平，干部有腐败，要求增加工资等等。而老二一派十分强硬，绝不退让，最后导致一些年轻人头脑发热，破坏设备，全面停产。
据我跟老大交流，他在初中就是学习毛主席著作先进分子。在跟他的交谈中，他非常熟悉并经常随口引用毛主席语录，是个十足的毛主席崇拜者。而且在思维方式和为人处事上，他都刻意模仿毛主席，例如看问题就极端浪漫且有新意，做事情极为霸道和独断。为达目的可以不惜玉石俱焚。
在1977年考上大学之前，他在农村上山下乡。当时在生产队做手扶拖拉机手，自己改良土壤，配制复合肥，种的柿子椒、西红柿都到县里参加过展览。显然是个能力极强的人。
当谈到这个企业，明显感到那就是他的命根子，他的儿子，他的老婆，他的一切。实际最后对老二痛下杀手，我认为除了权力之争外，还有嫉妒，那种父亲对女婿的嫉妒。
但本质上还是对自己的权力和地位有危机感，这是他发动动乱的根本原因。
根据我跟老二交流，他觉得是一肚子冤枉无处诉说。
老二80年代末期毕业于名牌大学，从基层技术人员干起，直到万人大厂的厂长。属于工作严谨，兢兢业业，一丝不苟的人。本来在这次动乱中是个受害 者，但是集团总部没有一个人替他说好话。因为在相当长时间内，老大一旦作出决定后老二总是全力贯彻，是一个坚决的执行者。例如当初老大为了挤走集团派来的 监视人员，就是老二设法找到借口，一位副总经理以酒后驾车肇事逃逸为名报告集团（的确是事实），导致这位副总经理被发配到西部山区某项目劳动，终身将无再 见天日机会；另外一位副总经理是因为采购中收受回扣被当地检察机关立案侦察，不得不知难而退。
可以说老二到今天这个地步，某种程度是自作自受。
我们的处置意见是：老大调回集团，担任研发中心首席科学家，老二调往在海外筹建的另外一个项目，担任总经理，并把自己的队伍带走。集团另外组织队 伍接管企业生产运营。而参与闹事的工人，根据情节轻重，该开除的开除，该警告的警告，至于破坏设备的个别人，移交当地公安机关，追究刑事责任。
我们显然对以下问题好奇：
1、老大为什么要整老二，因为既不为名（老大是行业协会副会长，教授级高级工程师，博士生导师，大型企业董事长），也不为利（老大光技术转让的现金存款就有7、8千万人民币）；
2、作为一个已经被架空的董事长，还有什么资源可以把一个大权在握的总经理干掉。
这就是我案例分析的主题：企业中权力是怎么运用的。
以下内容大家当小说阅读即可，切勿对号入座。如有雷同，纯属巧合。
待续（这是我第一次挖坑）
管理案例分析：权力的真相2 [ wxmang ] 于:2010-03-12 20:18:51 复:2773130
二、两人你死我活的矛盾是怎么积累的
就我后来看到的会议纪要和与一些当事人的座谈来看，老大老二的争斗不仅仅是一场权力斗争，因为双方在如何经营管理公司的方针政策或方法上存在重大分歧，我认为更重要的是两人的矛盾就是人情与制度，浪漫与理性的冲突。
1、人情与制度的冲突
我第一次找老大谈话，一见面他就说：当初我欣赏他，从很多应聘者中看中他，最重要的原因不仅仅是他的管理专家，熟悉企业运营管理，更重要的是他性格为人沉稳，待人谦和，与自己正好优势互补。没想到这个狗东西一来，一点人情都不讲，一点面子都不给。
当时我就回答：你是想找个总经理还是小兄弟，小跟班？如果是这样，你何不从你的小兄弟中找一个？
他立即回答：我的人不行，他们那干得了这个。
那么总经理有总经理的规矩，企业有企业的制度，他遵守制度并无过错。再说这个企业是你一生的心血，你也不想故意搞砸不是？
他沉默不语好久，才说：可是我没想到会是这样。
看得出老大是个老大是一个习惯控制一切的人。
实际上据我了解，老大看重老二，另外一个根本原因是老大认为老二是个比较小心谨慎的人，比较听话的人，又对技术研发和工程建设工作不熟悉，不会干预老大的扩大规模的建设理想，而且与集团内部没有任何关系，不会构成潜在替代的威胁。
其实，老大老二矛盾在老二刚进来时就已经埋下。当年老二一进来，首先主持了制定当年的工作计划和预算报告，他就薪酬分配制度和激励机制进行了大的 改革，打破以前论资排辈，大锅饭的做法，一切收入与业绩挂钩，与技能挂钩，工资分为基本工资为900元（所有人一样），技能工资按不同技能级别，从150 元到5000元不等，业绩工资根据任务完成情况发放，上不封顶。这个方案上报集团得到批准执行。
本来这是一个很好的方案，但是当初一起跟老大创业的这些老人觉得不公平，因为他们吃大锅饭惯了，又没有什么技能，业绩也很难保证完成，按照这个方 案，这些创业者将成为公司收入最低的群体。这些人当然就要找老大发牢骚了：咱们打下的江山，凭什么让外人来指手画脚之类的。老大是个情绪化的人，听了这些 哭诉，自然不高兴。但是一想老二是自己找来的，如果立即翻脸，也不好看，只好给自己子弟兵做工作，设法压下来。也到老二那里争取到一笔创业奖励基金，同时 自己也掏钱安抚这群创业老团队。
这点我问过他，我说公司给创业团队已经有补助了，你自己再掏钱，何时是个头。
当时他眼泪都下来了。说当年多么艰难，经常几个月发不了工资，还要自己腌萝卜干，几个月半年吃不到一次肉，只靠咸菜馒头过日子，除了这些亲戚朋友 外没有任何人帮助，不是他们哪有今天。不能现在公司上轨道就不要他们了。现在来的人是比他们能干，但是当年创业的时候这些人怎么不来。
这明显有点歪道理，但是我一时还真不知道怎么反驳。
老大是一位胆子极大（当年是毁家下海，把父母留下的祖屋卖掉，老婆首饰卖掉），富有诗意的创业者（现在还经常写点歪诗），讲江湖义气，相当有人格魅力。他的勇敢和坚毅，使我国在这个领域取得巨大进步有相当重要的作用。
但是紧跟着，老二按集团要求和建设项目管理惯例，要组织对项目建设进行初步验收，自然需要做工程审计，结果发现巨多问题，例如原材物料采购的回扣 问题，质量问题等等。虽然不一定是老大授权或直接参与，但是作为当时的建设总指挥长，是脱不了责任干系的。这一点老大老二进行过多次沟通，但是央企有央企 的规矩，不能说了就了，结果是老大当年一起创业的表弟（建设指挥部的采购负责人）被抓进监狱。
老大这时觉得是引狼入室了。
我当时问他：你表弟冤枉不冤枉？
他说：不冤枉，狗东西的真的上不了台盘，真的丢人现眼。
我再问：如果老二不做这项审计工作，集团也会做，你觉得老二是在故意整你的人吗？
他说：这个说不好。如果集团做说不定查不出来，他们没老二内行。
我说：那你是赞成表弟拿回扣的？
他说：哪个狗日的才会让他拿回扣，老子自己整死他。
我的结论：这是个具有土匪习性的科学狂人。不过交朋友我喜欢找这样的人，因为安全可靠，不会为了一点蝇头小利出卖朋友。但是搭档工作还是算了吧，非被这个土匪整死。
他的土匪习性还表现在唯我独尊上。
例如，老大一直在说在企业里要平等（实际上是大锅饭的代名词）。但实际上在老二改革分配制度之前，创业团队的待遇，地位与后来招聘员工相比等级分 明，结果是同工不同酬，大量外聘技术工人流失。这时他的做法是找人家谈话，然后大笔一挥，增加多少薪酬。这种行为的核心是他需要那种你们的东西都是我赏赐 的感觉。但是老二的分配制度和激励机制改革使他没有了赏赐权。
再例如以前老大一个电话就能划出几千万资金，现在不行了；一句命令就能安排几个部门经理，现在不行了；甚至一个电话都调不动一个司机一台车借给朋友用。老二不仅在事实上形成了另一个中心，而且正在覆盖所有领域。
而随着老二逐渐引进原来企业的部下，学习原企业的工作流程，操作规范，作业标准和控制制度，使这个企业从刚开始时不知企业运营为何物的一团乱麻状 况，已经进步到了初步形成了自己的管理运营体系，学得有模有样了，企业业绩也有了突飞猛进。而规范化管理已经渗透到每个角落，而且大得集团上下交口称赞， 大家都公认为老二是个不可多得的管理专才。老大想凭一己之力赶走老二已经不可能了。
但是随着这种进步，老大想介入运营流程干预就越来越困难，越来越感到没权，被架空了。他逐渐发现老二主持公司运营管理，与他的理念有了分歧，而且 越走越远。很多日常经营决策，很多人事任免都不再通报他，更别说经过批准。问过一两次，先还客气一下，说看老大太忙，不好意思打扰，后来干脆就说是按照公 司章程和集团公司授权行事了。
这也同时导致原来老大安排的权力结构发生改变，在一些关键控制岗位上，他的亲信一个个被排挤出来。
在这种情况下，老大一度也想争夺运营领导权。例如他告诉我：我知道，在集团很多人眼里，我只是个只懂技术，不懂经营的人才。但是实际上我是懂经营 的，我比任何人都对这个企业尽心尽力（这倒是事实，因为他把这个企业当成自己的亲儿子），我也知道怎么打市场，怎么控制成本，而且我一直在学习企业运营管 理，最近我就在看供应链管理（不过据我观察，他根本就没有读懂）。
老大的管理从我的角度来看十分荒唐。例如在运营模式上，老大一直在喊：以销定产，减少库存。可是每年在做预算时，从来不看销售部门的销售预测，还 是生产能力优先。结果库存一直居高不下。后来干脆说迷信销售优先，拉动生产管理模式是一种保守思想。他的本质思想是大的就是好的。
就我调查结果，发现老大完全不懂企业运营管理，提出的很多主张，要么大而化之，缺少具体规定；要么前后矛盾，让人无所适从；要么虎头蛇尾，不了了 之。而且他的只是常常由于缺乏实际运营经验，都只是些空想，不断遭到那些老二带来的运营专家的嘲笑，威胁到了老大在企业中神一样的威信。
实际上，企业运营管理模式，并不只是一个仅限于技术领域的东西，更重要的是还有与之对应的组织结构和权力划分，以及相应的程序和流程，照章办事甚 至文牍主义的工作作风，监督和稽核等等。而老大熟悉的少将排长模式还是依靠个人英雄主义，依靠亲信控制，无法形成稳定的运营流程，无法提高运营效率。
当企业进入正常运营期，显然引进成熟的运营管理体系是不可抗拒的选择，否则就会被集团扫地出门。然而，随着这种过于规范的体制在企业逐渐扎根，而且成就斐然，老大和这种体制之间的隔阂就越来越大。
老大其实也并不是没有考虑过学习如何运营管理企业，但是他固有的知识体系，他的特殊性格和他以往的成功，阻碍了他的学习。
结果就是一位公认的行业领袖，实际上置身自己建造的企业运营管理之外，从心里上是难以忍受的，所以，只要有机会，他就不可避免地要另起炉灶，接过来自己干。
这也是许多企业董事长与总经理产生冲突的原因：你不能架空我，而企业进入专业化运营，又不可能不架空：因为你不懂，所以无法融入流程，只能在流程外当旁观者。
2、浪漫与理性的冲突
在与老大的接触中，他一直唠唠叨叨的就是扩大规模。我后来实在忍无可忍，问他：你已经是同样装置的世界第一了，也在国内市场占了差不多50%份额，你再扩大，全国市场都给你，人家那200多家小厂都喝西北风去？你是不是太狠心了？再说人家会甘心让你占领市场？会束手就擒？
他的回答：他们成本打不过我，我跟他们打价格战。再说我还可以出口嘛，去跟外国人打价格战。
真的非常疯狂。
所以老大一方面在说服集团支持其继续扩大生产规模，好让他继续有事情忙。同时动用各种关系，找中央领导人批条，支持这个扩建项目。
最关键的转折很可能就在员工闹事前几天，老大老二在集团开年度计划工作会议，在会上，老大向集团游说扩大产能的计划，当时集团领导要老二谈谈想法，老二没有支持老大，认为应该先把目前装置运营好，把市场体系建设起来后再扩产。当时老大就难以下台，马上怒火冲天。
当天晚上，老大约见老二，见面就说：你反对扩建，在家里你就应该说出来，不能在这里拆台。这以后还怎么合作。越说越生气，就差破口大骂。
老二看后，也不示弱，立即提出辞去总经理，带领自己带来的部下回原来工厂。这些话表面看起来是老二投降让步，实际就是在要挟，在威胁。同时，老二似乎也在暗示老大对企业运营一窍不通，这是心高气傲的老大绝对无法容忍的。
老大当时的回答就很不客气了：死了张屠夫，不吃带毛猪。老大只好铤而走险了。
我想老二在家里不提出反对，实在是碍于情面，这是一个书生气比较重的人，在老大那种淫威下，一直不太敢有明确的反对意见。以我自己的感受，老大是任何时候都理直气壮的，除非你抓住他的把柄，否则是很难平等讨论任何问题的，总是要主导讨论方向，控制讨论节奏。
但是到集团后，我想可能集团领导作了他的工作，让他出来表态不支持。（不排除集团搞阴谋诡计的可能，故意造成他们内讧，好一举拿下，自己彻底控制 这个企业。因为集团明显感到老大不听话，胆子太大，到几个中央领导那里乱吹牛，搞得集团很被动。同时这个人又还不可缺，因为毕竟只有他完全掌握这个产品的 制造工艺和技术诀窍，如果放出去，就是给自己制造竞争对手）
从老二方面来说，当初选择这个企业，主要看到的是收入，前景，规模都比以前的工厂好得太多。同时，集团当时承诺经营权与所有权分离，他可以进行大 刀阔斧的运营管理模式变革。而作为一个运营技术专家，可以有一个实现自己运营理念的平台，那种欣喜若狂是不可想象的（我也一直梦想有这种机会，实施自己的 模式，验证自己对运营管理的理解）而运营管理企业核心就是利润，就是运营效率。
我想老二和我一样，根本不知道还有权力的应用。
其实总经理和董事长产生冲突是必然的，只是一般都不会这么激烈。我讲讲我自己亲身经历。
当我在一个零售业集团客串时，这个企业有个特殊规定，总部工作人员周六上午上半天班，而且不算加班，没有报酬。我在作他们咨询顾问时就一直反对， 理由是：首先违法劳动法，员工一告就准（实际上后来许多离职员工要求仲裁，就是周六上班没报酬，结果个个获得赔偿）；二是没有意义，因为周六其他机关企业 都不上班，你什么事情也办不了，浪费时间；三是北京交通情况下，上半天班也要浪费掉绝大多数人一天时间，极为不得人心。但是当时没人听。
后来迫于业绩压力，邀请我客串总裁，当时有的董事就提出来：这小子一来不要就取消周六上班吧（我跟大多数董事不是同学就是10多年的老朋友，互相非常熟悉），可以想象这对他们挺重要。
董事长（我的同学）找我谈，问：你不会把周六上班取消吧？
我说：一定会取消，只是取消方法而已。
一刚开始上任，几乎总部员工都来反映周六上班不方便的问题（我跟大家都比较熟，做过他们4年管理顾问），所以我就开始运作取消。经过N次于董事长 及其其他董事的讨价还价、冲突（好在我与他们的关系，就算骂娘也不至于破裂）、达成：周六不上班，但是必须到竞争对手的店铺调查（调查提纲每周5由企划部 拟定，我审核后下发），下周一上班交给我，我在周三前审批完毕后给企划部做市场研究用，根据报告质量，进行奖励。
这对我当然是好事情，这样等于我多了200多双眼睛，每周都去观察对手，观察市场，而且他们大多数是行业专家，比我这个菜鸟强了不知多少倍，再说我去也什么东西也看不出来，只会头晕。
实际上我的零售业知识主要就是从这些调查报告学来的。
这是一个多好的制度，可惜我离开一周后，就被董事长取消了，仍然恢复周六上班，结果导致相当多的员工因此离职。董事长还埋怨我把他的队伍带坏了。（这位老兄可不是土农民，是斯坦福福博士后）
这说明冲突有时理由很特殊，往往就是一个理念：我的是人权，是人心，是效率；他们的是零售业周六上班是惯例。
第二个例子是我在一个大型制造业做总经理时，每年产品出口2000万美元，由于换汇成本太高（当时是10元人民币换1美元，当时汇率是1：8左 右），每年出口用退税和补贴冲抵后，还要亏损1000多万人民币。我上任后坚决不干，禁止出口。这时董事长就来闹事了，说我不顾全大局，不给国家创汇（实 际上是评全国劳动模范要：产值，利润，税收和出口创汇四个指标，没出口创汇指标，这位老兄当全国劳动模范无望，因此就不能竞争省厅厅长）我根本不为所动， 结果到处告状，而且越告理由越稀奇，当时国家经贸委有些认识我的哥们给我打电话，说：你小子到底捅个什么马蜂窝了，现在你就快成反党叛国的首席头目了。就 这样，我在任上，也一直没有批准出口一毛钱的产品。
第三个例子是我在一个公司做总经济师时，当时我草拟一个费用报销定额包干制度，就是高级管理人员每月费用定额用完后，只能等下月定额下来才能报 销，实质是为了控制交际费用。报董事长批准后正式施行。结果没多久，董事长的秘书来签字报销，我一看，当月定额用完了，就说，等下月再来报销。秘书当时就 一脸不悦哼哼唧唧走了。当天晚上，董事长就打电话到家里来，劈口就说：你小子也太厉害了，管到我头上来了。
我也很不客气：这个制度是你签字的，你说不执行，明天你签字废除它就是，我是在为你管钱。
当时我夫人在旁边，立即说：辞职，辞职，不干了。
结果第二天董事长一上班就跑来道歉，说：原谅原谅，昨天晚上喝多了。
这种事情我不知干过多少回，都是得罪人的事。不过现在也没有结下什么仇。可能与我当时江湖上的外号有关：把家虎。
大家都谅解了。
管理案例分析：权力的真相3 [ wxmang ] 于:2010-03-13 20:20:28 复:2773130
三、老大采取的行动
老大老二他们在参加完集团年度计划会议回来后，按照惯例要召开全体员工大会，由董事长传达集团会议精神，总经理宣布公司年度计划要点和实施要点。 这个会议一般是由集团派来的党委书记主持（这个人以前是集团办公室副主任，马上快退休了，来这里熬资历，两年后回到集团退休，好享受正职待遇。所以老兄是 什么事情也不管，每日关在办公室练习书法和听西洋歌剧，还在办公室放置一套很不错的音响。 大家也乐得他不管闲事。我去时这位老兄还送我几盘歌剧cd）。
首先老大自然是介绍集团去年的伟大成就，实现了多少销售收入，多少利润，扩张了多少产能，收购了多少公司之类，然后简单介绍集团新一年的发展目标。这一切都很正常，在主席台就做各位都神态安详，频频点头，不是露出会心微笑，互相之间间或还交头接耳一番，以示亲密无间。
突然，董事长口风一转，说，上面是集团计划会议情况，下面我再补充给大家说两点情况，两个都是好消息。
第一个是这次去北京，我向集团领导汇报了我们进一步扩大产能，再上一个XXX万吨规模的计划，集团领导非常重视，要求我们把工作做得更细一点，例如市场预测，原材料供应等等需要更多的数据，等我们准备完成后，集团组织国内专家论证（以上情况基本属实）。
另外，我去找了国家开发银行，某局长过几天就带队来考察，准备在条件允许情况下，再给我们贷款100亿，把二期项目建起来。（据调查，也基本属实，微有夸张）。
同时我去想某某，某某，某某（这三位都是已经退休或现职相关的中央领导）汇报了我们下一步发展的打算，他们都很高兴，愿意大力支持，在需要情况下可以出面协调一些事情。（据调查基本属实）
所以，我们公司马上要成立二期项目筹建指挥部，调集人马，准备大干快上。此时下面掌声一片。（这时估计老二的脸都白了）
第二件事对大家更是个好消息。去北京前我去找了市委李书记，汇报去年工作，另外争取支持家属区土地转性。（这个得先稍微解释一下，当年在此地建设 这个项目时，地方政府作出了很多努力，因为这是当地最大的项目，又是央企投资，所以从省政府到市政府都极为支持，一路绿灯。当时在市区边缘以工业项目建设 用地为名，征了100亩地，建了公司招待所和10几栋职工宿舍，解决了职工安置问题。前两年在职工要求下，以成本价----大约1000元/平米内部进行 了房改，并报集团批准。但是土地是工业用地，无法办房产证。经过多次努力，地方政府也作了许多工作，基本同意补交一点象征性土地出让金而补办手续。）基本 办成了，补交的土地出让金公司出一部分，大家的住房基金出一部分，绝对不需要大家再掏钱。（此时下面已经是掌声雷鸣。）（这个据调查是实事求是的）
另外，我去年向李书记提出来的，希望把我们招待所旁边公交公司临时停车场和修理厂那50多亩地给我们，用来建设新来职工和大学生们的宿舍的要求，李书记通知说已经与交通局和公交公司协调好了，5月份他们就搬迁。此时下面的掌声已经让任何话都听不清了。（这个也是真实的）
老大得意洋洋的离开发言席，等总经理报告公司今年经营计划和实施方案。此时总经理估计已经不知道自己在说什么了。
在分析老大讲话的后果之前，我们得先了解一下这个企业的成员组成。这个企业正式员工4000人左右，临时的民工（主要是季节工）1000多人。
正式的员工中，900多人是前一期工程建设指挥部的员工转过来的，他们参与了前期的设备采购、安装、改造、调试、试车等等工作，一直认为自己是企 业的大功臣。但是企业正常运营后，由于他们中的大部分人的知识技能不适应自动化程度很高的流程运营管理模式，有的在储运处开拖车，叉车，有的在管理原料粉 碎机，有的干脆在备品备件仓库当库管员，有的在外面搞销售，实际就是仓库管理员和货运发货员等等他们认为没技术含量，脏苦累的活，认为自己被边缘化。他们 一直梦想二期工程开工，这样不但自己有成就感，而且轻车熟路，也有些好处可拿。这是支持董事长搞二期工程的坚强后盾。
第二支重要力量是年轻人。这个企业由于自动化程度很高，所以在建设初期，就从很多地方招了一些应届高中生或技校生送到相关学校定向培养（有大学，也有技校），主要是操作工和维修工。几期加起来有1000多人。这批人最在乎的就是住房。
我们去后，做问卷调查，他们反映的主要就是三个问题：工资太低，平均3000元左右，想买房子结婚得不吃不喝10来年；前途没有指望，总不能20多岁做操作工，30多岁做操作工，50多岁还做操作工；管理人员水平低，徇私舞弊，原材物料浪费极大，采购成本比市场价高很多。
这样我们就知道老大在员工大会这样发言就是突然发难了。因为这纯属收买人心。
我问老大：你这样说你想过后果没有？
他说：想过，但是没想到会这样严重。
我说：按照集团制度，开员工大会，班子成员的发言稿必须由班子成员集体讨论定稿，不能随便乱说，这个纪律你知道不知道？
他说：我知道这个制度，但是一讲起来就忘了。
真是受过文革熏陶的人。
全体员工大会开完，立即就要召开办公会。因为这个企业的技术核心是老大，所以他是例常要参加办公会的。
在办公会上，总经理带来的生产部经理首先发难：董事长，今天你这么说，一点都不跟我们商量。我们已经把今年生产计划排定了，你一下要成立二期工程 筹建指挥部，这一下要抽走好多人，预算也得重新做，今年工作就没法安排了。你这样做简直是在胡搞嘛，捣乱。（这是实事求是的说法，只是语气有点不尊重）
老大当时脸色肯定难看，但是还没等他发作，当年他的创业部下，储运处处长兼工会主席，立即就跳起来了：
你算什么东西，敢跟董事长这么讲话，董事长建立了这个企业，任何人都休想把他夺走。不要以为自己到集团打董事长小报告我们不知道，一群野心家，一群野狼，一群坏种......（以下约去若干字，因为越说越不像话）。
然后话锋一转，对在座的人说：我们现在一定要拥护董事长，没有董事长就没有这个企业，不管过去和以后都是这样......（是不是很像文革语言，就是，这位在文革就是红卫兵小头目）。
这个会就没法开下去了，因为立即分成两个分明的阵线，没人能够打酱油。（集团派来的党委书记是不参加办公会的）
然后老大开始发言。开始大谈企业上规模，上水平的重要意义，战略利益与财务利益的关系，长远利益和短期利益的关系，完全是模仿毛主席的战略思维方式。（这实际是老生常谈，不知谈过多少回）
我想那个时候他这样讲，其实并不意味着他不在意运营，不在意当期预算完成，只是以另一种形式告诉老二，公司还是我在控制，还是我当家。运营管理的专家多的很，谁都可以干。
同时，老大还进一步说，为了公司二期项目建设准备，公司组织上要有个全面调整，要按项目管理的矩阵结构调配人力。项目组不能都是一个地方来的，必须五湖四海。（我想这是准备清洗老二带来的一批原来的老部下。）
这时总经理不得不发言，虽然是个极端温和的表态，但却是致命的反击。
他说：我们这个企业由于行业特征是季节性消费和地理位置导致物流配送困难，且与消费市场时空不匹配，带来的生产负荷难以均衡配置，很难达到满负荷 最优生产排程，产销平衡也很难以全面实现，理论上就会周期性出现库存和断货。再加上我们本来运营管理基础就不好，是从项目建设单位转过来的，从项目管理转 到运营管理的思想观念并没有完成，刚刚从矩阵式组织结构改为金字塔式组织结构，从短期计划模式改为连续计划模式，从清单指挥改为制式指挥，企业正在形成靠 固定流程的本能运行，而本能形成需要时间磨合：各岗位、各工序、各部门要形成一种默契，使系统流程自动运转，人尽可能减少例外干预，出现正常状态的意外才 需要管理层加入流程进行干预。而这些都需要时间，今年也是最关键的时期。
目前虽然达产达标，但是成本仍然居高不下，还有很大潜力。目前当务之急不是扩大产量能，而是固本培元，消化成果，稳固市场，稳定质量，降低成本。但是现在董事长的设想会突然打乱运营秩序，会导致企业更大的混乱。
因为项目工作目标是冲刺型的，而运营工作目标是连续性的，项目管理以进度、质量和预算为业绩考核的标准，而运营管理以销售收入和利润为业绩考核标 准。在一个企业里，同一批人干两件不同的工作，没法做到公平考核，也无法做到兼顾。必然顾此失彼。如果二期单独成立一个单位，另列预算，另外招聘人手，必 须报告集团批准，我们并无权力确定。
另外，项目进度管理和生产产能管理的方法和原理都不同；以定额预算控制的项目成本管理和以标准成本控制的运营成本管理不但标准不同，流程也不同， 预算制定方式也不同，这让我们现行的财务体系难以适应和实施监控；此外以设计标准控制工程质量和以国家产品标准控制产品质量的流程方法都不同，这些都会导 致目前的运营大纲，运营手册和运营秩序大混乱。而且这种工作是我这个总经理无法完成的。所以或者我辞职，集团另外聘请一个更合格的总经理来主持工作，或者 报集团批准，我不介入二期筹建的任何工作，二期项目的预算由集团直接下达。（他的原话没有这么系统，也没有这么有条理，是我根据会议记录整理的）
老二这是一下就捏住了老大的痛脚，因为他最怕的就是上报集团，说他私下搞小动作，更不用说指望集团单列预算。至于总经理如果真的提出辞职，首先集团会找他算账，尤其如果年度预算不能完成就更糟糕。同时集团一定不会批准辞职，这是老大肯定的。老大已经被逼到绝路。
脸已经撕破，大家都没有回旋余地。
当天晚上，老二带来的人，实际就是整个运营团队，在招待所会议室开会（他们全部都住在招待所），讨论对策，结果是一致决定绝不退让，绝对不允许成立二期项目筹建部，也绝对不放弃企业管理权。
但是老大行事风格是一不做，二不休。他现在想的就是要一举铲除老二的体系。
但是可能会影响公司运营，集团肯定又不支持，所以只好走发动群众这一条路了。
当然发动这批老部下不成问题，问题是如果失败，怎么安顿他们，这是需要先考虑好的。这个问题比较难解决，实际上这批人除了这个企业已经毫无可去之处。
同时他对这些人很了解，除了破坏没什么本事。群众运动一旦发动，最大的问题是不好控制，一旦火气上来，就很难说是什么结果，结局很可能就是玉石俱焚，这让他犹豫相当长时间。
据老大告诉我，他当天彻夜未眠，心中踹踹不安。
第二天一早，老大的几个亲信来到办公室，告诉他老二的人的决定：决不妥协。这下老大一下就火了。他妈的，谁怕谁，干，你不想我舒服，我也不让你愉快。至多回家吃老米饭。
老大态度已明朗，几个爪牙立即行动。储运处首先发难，100多个老工人到办公大楼前要求增加工资，减少浪费，打击腐败。马上机修分厂厂300多青年工人过来打酱油，看热闹，起哄。这下整个厂区就乱套了。
老大这时就以找市委李书记汇报二期项目为名溜走了。
老二是个事实上非常强硬的人，立即出来宣布：上班时间离岗，属于违规行为，赶快回去，既往不咎，不然严加处分。（我想他也是判断已经没有妥协余地，只好故意把事情闹大，等集团出面处置）
结果是越来越多的人聚集在厂区，议论纷纷。不知谁喊一句：罢工，罢工，要求增加工资，惩治腐败。一呼百应。（这点很像通钢出事情的情况。实际上在制造业群体闹事都是这个模式，最后谁也说不清到底是怎么闹起来的）
几个头脑发热的年轻人立即去通知各车间和工段：罢工。企业不得不停产。
至于设备破坏是怎么回事情，因为已经涉及刑事犯罪，还得等公安机关侦查结果。不好猜测。
其实大多数年轻人都是打酱油的，根本不关心。相当部分都利用停产期间回家休息，陪女朋友压马路去了。后来通知他们回来上班，有的人还说：他们架打完了？怎么不多打几天？
晚上，等老大吃完饭，喝完酒回来，企业已经不可收拾，不但停产，而且已经有人在围攻老二人马居住的招待所，要轰他们离开。
吃饭期间老二给老大打了一个电话：目前已经造成巨大损失，你我都脱不了干系。赶快控制住你的人，不然不好收拾。
老大并不在意，以为是老二在威胁。等他回到企业，才发现真的问题大了：粉碎机变速箱因为机油被人放掉，烧蚀了；传送带几个电机烧掉；几个控制柜损 坏等等。这下他可心疼坏了，这是他的亲儿子。立即打电话把一干兴奋得一塌糊涂的亲信叫来：你们这帮王八蛋，闹事就闹吧，怎么把设备整坏了，谁他妈的出的馊 主意。你们知不知道破坏设备是犯罪，是要进大狱的。
这帮成事不足败事有余的废柴一下都傻了：没有啊，我们没有破坏设备啊。
至此，压是压不住了，向地方党委、政府和集团报告吧。
这大约就是整个过程，实际非常简单，只是两个技术专家客串争权游戏，结果段位都太低，一下控制不住局势，玩出火来了。
我记得以前看过一本书，说好的补锅匠的做法是在你的破得不是很厉害的锅上再敲一下，说：你看你的锅已经很烂了，不补没法用了，你得给我多点补锅 费。但是这一敲非常关键，敲厉害了，这个锅就粉碎了，不但赚不到钱，还得给人家赔锅；敲得不到位，看不出补锅匠的水平和成绩来，也不容易获得好的补锅费。 这二位显然不是好补锅匠，一敲就把锅敲碎了，不可收拾。两败俱伤。他们的下场已经注定。
真正值得玩味的是集团的做法。这个集团是以某部委为主组建的，加入其它一些少量其它部委成员，内部戏称为红一方面军，红二方面军和红四方面军。外面收购的企业被戏称为投降的吴化文，而我等外聘人员被称为雇佣军。
为了加强控制和资产安全，一般收购成功后都会派红一方面军干部去当董事长，而雇佣军去担任总经理。老大这个企业是个例外，一是收购时只是一个中试 装置，实际就是个技术原型，另外老大也是个好面子的人，要求继续当董事长，，同时担任一期项目建设指挥长，由于这个项目的工艺和设备只有老大全面掌握，无 人可以替代，所以作为例外，吴化文担任董事长。
但是，老大是个活动能力极强的人，又是某行业协会副主席，有机会接触一些中央领导人，经常获得一些条子。集团最担心的就是老大到处吹牛，万一哪天 弄到一个根本完不成任务的常委级别的条子，那么集团领导就都的下课。这是他们最担心的。但是又不能放老大走，不然可能给自己制造一个竞争对手。所以集团最 大利益是待企业正常运转后，由红一方面军控制企业，把老大弄到集团看管起来，不能乱说乱动，让他过研发产品和设备的瘾。
所以出现这次动乱，对集团来说是求之不得的机会，岂会轻易放过。（由于我不喜欢阴谋论，在没有证据前，我不相信这是集团策划的阴谋）
至于交易的方式非常简单：听话，不追究责任；不听话，按渎职追究领导责任。老大老二都得乖乖就范，走人。
真正懂得权力运用的还得是高瞻远瞩的中央军，正规军。土匪是不行的，票友是不行的，草台班子更不行，人千万不要去玩自己不擅长的游戏。这就是我的结论。
【讨论】《权力的真相》讨论小结 [ wxmang ] 于:2010-03-16 19:40:16
前几天我写了一个关于企业内部权力斗争的真实案例，大家进行了一些讨论，我根据受到的启发，整理一个小结，供大家参考。
据我观察，中国绝大多数完蛋的企业，都不是竞争对手直接致死的，往往都是自己把自己搞死的。（有人说有90%以上，只是我不知道这个数据的来源）
企业失败有外因和内因。外因主要是天时不顺，地利不谐，人事不和。例如，在通货紧缩大环境下，你想把企业搞成高速成长是不可能的，这是不能顺势而 为；又例如，你想在海南岛建立大规模的加工贸易企业，也是不可能的，因为没有产业集群效应，没有物流体系配合，当然你搞热带水果加工可能还行，这是孤掌难 鸣；再例如，你被人惦记上，三天两头有大盖帽来骚扰，你也只好关门，这是人气不顺。外因我们很难改变，只能接受或回避。
而内因主要是个人的胆略才识和企业运营系统的成熟程度。
这个世界上有权的人很多，但是能够把权力用好，并建功立业的人很少。我想原因是他们没有与相应权力相当的胆略才识，所以权力就浪费了。
权力要想产生最大效益，我认为个人基础包括以下几点：
1、个人魅力
（1）、明确而坚定的价值观和道德观：一个没有自己是非标准，不知道自己追求目标的人，想让大家跟你走，显然不可能。
（2）、积极进取，充满活力，斗志昂扬，强烈的获胜欲望，能鼓舞人的乐观精神：心理不健康，悲观厌世的人只会让大家敬而远之，避之不及。
（3）、公认的正直人品，以身作则，己所不欲勿施于人：一个没有给人安全感的人，很难让人信任。
（4）、高度的自信和坦荡的胸怀：自信和坦荡是一对双胞胎，也是人最重要的力量。
（5）、很好的修养，喜怒不形于色，山崩于前而不变色：理性和冷静是我们最强大的力量。
（6）、丰富曲折的阅历，有足够的失败经验教训：阅历会使人成熟和超脱。
（7）、有自知之明，知道自己能干什么和不能干什么：这种人是不会做傻事，害别人的。
（8）、充满激情和善于感染别人：这是别人亲和的主要原因。
2、前瞻性
（1）、深刻理解上级的意图：有的上级讲的目标往往不是目标，而是实现目标的过程，讲的问题往往不是问题，而是问题的症状。
（2）、深刻理解利益相关者的期望：尽管离不开名利，但是额度却非常重要，达不到心理预期会怨恨以致捣乱，超过心理预期却会助长贪婪，一发不可收拾。
（3）、理解组织的核心能力：这就是自知者明，不知道自己的家底和自己的本事是不能做好任何事情的。
（4）、了解行业的发展规律：知己知彼，正确定位。
（5）、了解宏观环境的发展趋势：只有顺势而为才会事半功倍，逆水行舟得不偿失。
3、洞察力
（1）、对下级需求和动机的洞察与把握：认识人心是起码的基本功。
（2）、能够迅速建立的各种正式与非正式的关系：不能融入团体，就是别人打黑枪的靶子。
（3）、能够平衡各种利益相关者的利害冲突：领导就是和稀泥的，就是利益天平的支点，就是第三方仲裁，这就是你的权威所在。你失去中立地位和超然地位，你就自己把自己降低到争权夺利中去了，离你灰溜溜走人就不远了。
（4）、能够与各级建立有效的沟通方式：管理就是沟通。
（5）、能够准确使用各种权力：权力是双刃剑，用得不好会杀死你自己。
4、决断力
（1）、知道如何选择最优方案：这完全需要经验积累和直觉能力，数学用处不大。
（2）、能够快速和准确评价风险和收益：这要数学了，至少要会加减乘除和数学期望方差之类。
（3）、能够预见风险：这是考验你穷举想象力的。
（4）、能够把握时机：敏锐与否就看你有没有识别机会的慧眼。
（5）、在信息不充分时能够下决心：关键时刻豁得出去。
5、控制力
（1）、确立企业的价值观并使大家接受：洗脑功夫是慢火炖猪头功夫，不能急，功到自然成，要润物细无声。
（2）、制定规章制度并保证大家遵守：法制的要点是以身作则，严以自律。
（3）、能够择人善任并实现分层控制：对人不能有任何偏见，该疑处必加监控，不该疑处要坦然信任。
（4）、能够通过信息把握全局：这就是看风、听风和捕风的本事。
（5）、能够监督和控制计划或预算的顺利实施：赏罚分明，言出必行，令行禁止，雷厉风行，步调一致，是起码的。
有以上特征的人，我们一般都会说这个人很有组织能力，是一个天生的领导。
而我认为领导就是要带领大家从现在的地方去希望去的地方。
领导就是把一盘散沙凝聚在一起，成为可以打击的石头，并向一个确定方向打击，完成预定目标。
领导就是根据任务目标，动员大家围绕这个目标而尽职尽责，人尽其力，人尽其才，人尽其责。
领导的金刚钻是做人的艺术而不是做事情的技术，主要还是靠个人的品质和个性。
但是领导还是有一些基本原则。
例如首先领导得会授权，监督和激励。
其次是会在各种状况下与各种人员沟通，控制冲突，并能够培训大家完成任务所需要的技能。
第三领导必须能够正确而果断的选择目标，并把目标分解到每个岗位，并让大家知道自己要干什么。
第四，也是最重要的就是凝聚人心，激励士气，让大家有完成任务的积极性，勇气和责任感。
我们凭常识都知道，一个宽松、愉快的工作环境可以使大家热情高涨，精神振奋，积极性得到充分的调动，工作效率会提高，成绩会更好。而这种环境的根 本就是晋升机会公平，而不管你的背景；业绩奖惩公正，而不管你的关系；利益分配公开，而不管你的岗位。同时还要给大家未来的希望，使大家能够与企业共同成 长。这也是一个有凝聚力企业的特征。
企业运营系统的成熟程度，主要是看企业是否依赖流程本能运营，是否除意外外不需要流程外干预。运营系统不成熟的企业类似野牛群，只会效忠于一个头 牛，它们会围在头牛四周，等候他发号施令。（所以早期的北美移民只要先杀死头牛，其它野牛就站在原地等待命令，就能轻而易举的猎杀掉整个野牛群）这种企业 有许多只会等待老大派活的员工，只会去做老大所交代的事情，其他一概不动。这种企业的整体团队的力量没有形成，不会打群架，基本靠老大单打独斗能力维持。
所以如果我们能够在很短时间内使企业学会打群架，那么我们就会举重若轻，如臂使指的管理企业和自己。
既然外因不是我们能够控制的，我们只能做好自己的工作，加强自己的修养，完善企业的运营管理体系，这样我们就已经比大多数企业好很多，成功的机会也会大很多。
* 注：本文已经作者授权转贴，欢迎个人非商业性质的转贴，转贴时请注明作者是 文小芒（网名 wxmang），媒体未经作者允许谢绝转载。
***************************************************************************************
领导的金刚钻是做人的艺术而不是做事情的技术。
这个我不同意。“人的心胸是委屈撑大的” ，不做事情，纯做人，沙上建楼台，不靠谱。
情商和智商是相互促进的。做事情的同时，做人的能力会跟着提高的。因为根本就干不成。
注：可能忙总做事情长了，觉得 “会做人” 的很牛。这是猜测，并不是他确实有把握。
***************************************************************************************
类似的东西，王石也讲过。
有人就是妇人之仁，跟项羽似的。
注：但注意啊，忙总说的，不一定能经营好企业。原因在于市场在变化，“0 到1 ” 这个是最重要的。它要比后边的优化重要的多。
实际上，在你效率不高的时候，能找到一片市场，吃一碗饭，这可不容易。
优化掉，不是不能。而是周围的人，怎么看你。你以后还混不混。
*******************************************************************************
雇佣军和民军的差别
打一个高科技下的局部战争倒是行；要是打大仗，还真打不过 “民军” 。
跟 “鸟和蜗牛” 一样，鸟一遇见不 “如意” 就飞了，蜗牛却走不了。
*******************************************************************************
一、剧情简介
我先挖一个坑，强迫我自己慢慢写出来，否则可能这辈子也写不完。至于写到什么时候算结束，我也不知道，想起就写一点。由于没有通盘考虑，细节可能有重复或拖沓之处，请将就凑合看看。
这是我前一段时间接手的一项工作。
背景是某央企一个下属公司因为董事长和总经理闹矛盾，导致大量工人介入，然后罢工，矛盾激化后，几个年轻工人头脑发热，导致企业设备被破坏，停产15天，损失销售收入近3亿，税前利润损失7500万。
这是一个大事故，需要严查和严惩。所以我受命领衔组织调查工作组，开赴企业。
这个企业的前身是其董事长（以后简称老大）从科研单位下海创业搞的一个中试装置，利用自己多年积累的技术，在某种产品生产工艺上取得重大突破，不但可以利用以前认为是废料的资源，而且生产效率很高，超过世界上所有类似产品的生产技术。
某央企经过谈判，溢价1亿人民币现金收购了这个中试装置（这1亿就相当于技术转让费，装置按建造成本价），然后在新组建的公司里给老大象征性的留 有0.05%股份，仍然邀请其担任董事长。然后央企在国家开发银行贷款100亿，建成了迄今为止世界上最大的类似产品生产企业，年销售收入近70亿人民 币，税前利润率25%。
应该说，在建设这个生产基地过程中，老大立下汗马功劳，没有老大就没有这个企业。
生产基地开始运营后，老大担任董事长兼总经理。然后央企自然按照国资委有关规定，要派入财务总监，会计，人力资源总监，党委书记，两位副总经理一干人等。
但是央企派入的人显然与老大格格不入，因为这是一群没有什么实际工作经验和工作能力的行政官员，仍然是部委机关官老爷作风，成事不足败事有余。老大非常不高兴。
老大就向集团建议：生产运营他也是外行，建议从全球招聘一名真正懂生产运营的职业经理人来担任总经理，好保证企业效益更好。集团本部那时正在向全球招聘高级管理人才，正中下怀，立即就同意了（看来老大不简单，很会抓时机）。
经过筛选（实际就是老大一个人做主，因为集团组织部和人力资源部的人都是外行），确定了一名某国内大型企业的现职厂长（也是央企），40来岁，作为唯一候选人，自然当选，成为这个企业总经理（以后简称老二）。
老二是老大一手选择的，自然会感激知遇之恩，上任后努力工作，而且老大眼光不错，的确是一把运营管理好手，企业很快实现达产达标，系统建成第二年 就实现设计指标，并全产全销，税前利润达到15亿左右，是集团第一利润大户。集团开会老大登上主席台就坐，一时风光无限，十分得意。
但是好景不长，不久后，老大就发现，企业主要的部门经理慢慢都换成老二以前在当厂长时的部下，企业慢慢开始不太在乎老大的存在了，老大被架空了。
终于一天危机爆发，老大曾经带领的一批参加创业的老工人罢工闹事，理由是待遇不公平，干部有腐败，要求增加工资等等。而老二一派十分强硬，绝不退让，最后导致一些年轻人头脑发热，破坏设备，全面停产。
据我跟老大交流，他在初中就是学习毛主席著作先进分子。在跟他的交谈中，他非常熟悉并经常随口引用毛主席语录，是个十足的毛主席崇拜者。而且在思维方式和为人处事上，他都刻意模仿毛主席，例如看问题就极端浪漫且有新意，做事情极为霸道和独断。为达目的可以不惜玉石俱焚。
在1977年考上大学之前，他在农村上山下乡。当时在生产队做手扶拖拉机手，自己改良土壤，配制复合肥，种的柿子椒、西红柿都到县里参加过展览。显然是个能力极强的人。
当谈到这个企业，明显感到那就是他的命根子，他的儿子，他的老婆，他的一切。实际最后对老二痛下杀手，我认为除了权力之争外，还有嫉妒，那种父亲对女婿的嫉妒。
但本质上还是对自己的权力和地位有危机感，这是他发动动乱的根本原因。
根据我跟老二交流，他觉得是一肚子冤枉无处诉说。
老二80年代末期毕业于名牌大学，从基层技术人员干起，直到万人大厂的厂长。属于工作严谨，兢兢业业，一丝不苟的人。本来在这次动乱中是个受害 者，但是集团总部没有一个人替他说好话。因为在相当长时间内，老大一旦作出决定后老二总是全力贯彻，是一个坚决的执行者。例如当初老大为了挤走集团派来的 监视人员，就是老二设法找到借口，一位副总经理以酒后驾车肇事逃逸为名报告集团（的确是事实），导致这位副总经理被发配到西部山区某项目劳动，终身将无再 见天日机会；另外一位副总经理是因为采购中收受回扣被当地检察机关立案侦察，不得不知难而退。
可以说老二到今天这个地步，某种程度是自作自受。
我们的处置意见是：老大调回集团，担任研发中心首席科学家，老二调往在海外筹建的另外一个项目，担任总经理，并把自己的队伍带走。集团另外组织队 伍接管企业生产运营。而参与闹事的工人，根据情节轻重，该开除的开除，该警告的警告，至于破坏设备的个别人，移交当地公安机关，追究刑事责任。
我们显然对以下问题好奇：
1、老大为什么要整老二，因为既不为名（老大是行业协会副会长，教授级高级工程师，博士生导师，大型企业董事长），也不为利（老大光技术转让的现金存款就有7、8千万人民币）；
2、作为一个已经被架空的董事长，还有什么资源可以把一个大权在握的总经理干掉。
这就是我案例分析的主题：企业中权力是怎么运用的。
以下内容大家当小说阅读即可，切勿对号入座。如有雷同，纯属巧合。
待续（这是我第一次挖坑）
管理案例分析：权力的真相2 [ wxmang ] 于:2010-03-12 20:18:51 复:2773130
二、两人你死我活的矛盾是怎么积累的
就我后来看到的会议纪要和与一些当事人的座谈来看，老大老二的争斗不仅仅是一场权力斗争，因为双方在如何经营管理公司的方针政策或方法上存在重大分歧，我认为更重要的是两人的矛盾就是人情与制度，浪漫与理性的冲突。
1、人情与制度的冲突
我第一次找老大谈话，一见面他就说：当初我欣赏他，从很多应聘者中看中他，最重要的原因不仅仅是他的管理专家，熟悉企业运营管理，更重要的是他性格为人沉稳，待人谦和，与自己正好优势互补。没想到这个狗东西一来，一点人情都不讲，一点面子都不给。
当时我就回答：你是想找个总经理还是小兄弟，小跟班？如果是这样，你何不从你的小兄弟中找一个？
他立即回答：我的人不行，他们那干得了这个。
那么总经理有总经理的规矩，企业有企业的制度，他遵守制度并无过错。再说这个企业是你一生的心血，你也不想故意搞砸不是？
他沉默不语好久，才说：可是我没想到会是这样。
看得出老大是个老大是一个习惯控制一切的人。
实际上据我了解，老大看重老二，另外一个根本原因是老大认为老二是个比较小心谨慎的人，比较听话的人，又对技术研发和工程建设工作不熟悉，不会干预老大的扩大规模的建设理想，而且与集团内部没有任何关系，不会构成潜在替代的威胁。
其实，老大老二矛盾在老二刚进来时就已经埋下。当年老二一进来，首先主持了制定当年的工作计划和预算报告，他就薪酬分配制度和激励机制进行了大的 改革，打破以前论资排辈，大锅饭的做法，一切收入与业绩挂钩，与技能挂钩，工资分为基本工资为900元（所有人一样），技能工资按不同技能级别，从150 元到5000元不等，业绩工资根据任务完成情况发放，上不封顶。这个方案上报集团得到批准执行。
本来这是一个很好的方案，但是当初一起跟老大创业的这些老人觉得不公平，因为他们吃大锅饭惯了，又没有什么技能，业绩也很难保证完成，按照这个方 案，这些创业者将成为公司收入最低的群体。这些人当然就要找老大发牢骚了：咱们打下的江山，凭什么让外人来指手画脚之类的。老大是个情绪化的人，听了这些 哭诉，自然不高兴。但是一想老二是自己找来的，如果立即翻脸，也不好看，只好给自己子弟兵做工作，设法压下来。也到老二那里争取到一笔创业奖励基金，同时 自己也掏钱安抚这群创业老团队。
这点我问过他，我说公司给创业团队已经有补助了，你自己再掏钱，何时是个头。
当时他眼泪都下来了。说当年多么艰难，经常几个月发不了工资，还要自己腌萝卜干，几个月半年吃不到一次肉，只靠咸菜馒头过日子，除了这些亲戚朋友 外没有任何人帮助，不是他们哪有今天。不能现在公司上轨道就不要他们了。现在来的人是比他们能干，但是当年创业的时候这些人怎么不来。
这明显有点歪道理，但是我一时还真不知道怎么反驳。
老大是一位胆子极大（当年是毁家下海，把父母留下的祖屋卖掉，老婆首饰卖掉），富有诗意的创业者（现在还经常写点歪诗），讲江湖义气，相当有人格魅力。他的勇敢和坚毅，使我国在这个领域取得巨大进步有相当重要的作用。
但是紧跟着，老二按集团要求和建设项目管理惯例，要组织对项目建设进行初步验收，自然需要做工程审计，结果发现巨多问题，例如原材物料采购的回扣 问题，质量问题等等。虽然不一定是老大授权或直接参与，但是作为当时的建设总指挥长，是脱不了责任干系的。这一点老大老二进行过多次沟通，但是央企有央企 的规矩，不能说了就了，结果是老大当年一起创业的表弟（建设指挥部的采购负责人）被抓进监狱。
老大这时觉得是引狼入室了。
我当时问他：你表弟冤枉不冤枉？
他说：不冤枉，狗东西的真的上不了台盘，真的丢人现眼。
我再问：如果老二不做这项审计工作，集团也会做，你觉得老二是在故意整你的人吗？
他说：这个说不好。如果集团做说不定查不出来，他们没老二内行。
我说：那你是赞成表弟拿回扣的？
他说：哪个狗日的才会让他拿回扣，老子自己整死他。
我的结论：这是个具有土匪习性的科学狂人。不过交朋友我喜欢找这样的人，因为安全可靠，不会为了一点蝇头小利出卖朋友。但是搭档工作还是算了吧，非被这个土匪整死。
他的土匪习性还表现在唯我独尊上。
例如，老大一直在说在企业里要平等（实际上是大锅饭的代名词）。但实际上在老二改革分配制度之前，创业团队的待遇，地位与后来招聘员工相比等级分 明，结果是同工不同酬，大量外聘技术工人流失。这时他的做法是找人家谈话，然后大笔一挥，增加多少薪酬。这种行为的核心是他需要那种你们的东西都是我赏赐 的感觉。但是老二的分配制度和激励机制改革使他没有了赏赐权。
再例如以前老大一个电话就能划出几千万资金，现在不行了；一句命令就能安排几个部门经理，现在不行了；甚至一个电话都调不动一个司机一台车借给朋友用。老二不仅在事实上形成了另一个中心，而且正在覆盖所有领域。
而随着老二逐渐引进原来企业的部下，学习原企业的工作流程，操作规范，作业标准和控制制度，使这个企业从刚开始时不知企业运营为何物的一团乱麻状 况，已经进步到了初步形成了自己的管理运营体系，学得有模有样了，企业业绩也有了突飞猛进。而规范化管理已经渗透到每个角落，而且大得集团上下交口称赞， 大家都公认为老二是个不可多得的管理专才。老大想凭一己之力赶走老二已经不可能了。
但是随着这种进步，老大想介入运营流程干预就越来越困难，越来越感到没权，被架空了。他逐渐发现老二主持公司运营管理，与他的理念有了分歧，而且 越走越远。很多日常经营决策，很多人事任免都不再通报他，更别说经过批准。问过一两次，先还客气一下，说看老大太忙，不好意思打扰，后来干脆就说是按照公 司章程和集团公司授权行事了。
这也同时导致原来老大安排的权力结构发生改变，在一些关键控制岗位上，他的亲信一个个被排挤出来。
在这种情况下，老大一度也想争夺运营领导权。例如他告诉我：我知道，在集团很多人眼里，我只是个只懂技术，不懂经营的人才。但是实际上我是懂经营 的，我比任何人都对这个企业尽心尽力（这倒是事实，因为他把这个企业当成自己的亲儿子），我也知道怎么打市场，怎么控制成本，而且我一直在学习企业运营管 理，最近我就在看供应链管理（不过据我观察，他根本就没有读懂）。
老大的管理从我的角度来看十分荒唐。例如在运营模式上，老大一直在喊：以销定产，减少库存。可是每年在做预算时，从来不看销售部门的销售预测，还 是生产能力优先。结果库存一直居高不下。后来干脆说迷信销售优先，拉动生产管理模式是一种保守思想。他的本质思想是大的就是好的。
就我调查结果，发现老大完全不懂企业运营管理，提出的很多主张，要么大而化之，缺少具体规定；要么前后矛盾，让人无所适从；要么虎头蛇尾，不了了 之。而且他的只是常常由于缺乏实际运营经验，都只是些空想，不断遭到那些老二带来的运营专家的嘲笑，威胁到了老大在企业中神一样的威信。
实际上，企业运营管理模式，并不只是一个仅限于技术领域的东西，更重要的是还有与之对应的组织结构和权力划分，以及相应的程序和流程，照章办事甚 至文牍主义的工作作风，监督和稽核等等。而老大熟悉的少将排长模式还是依靠个人英雄主义，依靠亲信控制，无法形成稳定的运营流程，无法提高运营效率。
当企业进入正常运营期，显然引进成熟的运营管理体系是不可抗拒的选择，否则就会被集团扫地出门。然而，随着这种过于规范的体制在企业逐渐扎根，而且成就斐然，老大和这种体制之间的隔阂就越来越大。
老大其实也并不是没有考虑过学习如何运营管理企业，但是他固有的知识体系，他的特殊性格和他以往的成功，阻碍了他的学习。
结果就是一位公认的行业领袖，实际上置身自己建造的企业运营管理之外，从心里上是难以忍受的，所以，只要有机会，他就不可避免地要另起炉灶，接过来自己干。
这也是许多企业董事长与总经理产生冲突的原因：你不能架空我，而企业进入专业化运营，又不可能不架空：因为你不懂，所以无法融入流程，只能在流程外当旁观者。
2、浪漫与理性的冲突
在与老大的接触中，他一直唠唠叨叨的就是扩大规模。我后来实在忍无可忍，问他：你已经是同样装置的世界第一了，也在国内市场占了差不多50%份额，你再扩大，全国市场都给你，人家那200多家小厂都喝西北风去？你是不是太狠心了？再说人家会甘心让你占领市场？会束手就擒？
他的回答：他们成本打不过我，我跟他们打价格战。再说我还可以出口嘛，去跟外国人打价格战。
真的非常疯狂。
所以老大一方面在说服集团支持其继续扩大生产规模，好让他继续有事情忙。同时动用各种关系，找中央领导人批条，支持这个扩建项目。
最关键的转折很可能就在员工闹事前几天，老大老二在集团开年度计划工作会议，在会上，老大向集团游说扩大产能的计划，当时集团领导要老二谈谈想法，老二没有支持老大，认为应该先把目前装置运营好，把市场体系建设起来后再扩产。当时老大就难以下台，马上怒火冲天。
当天晚上，老大约见老二，见面就说：你反对扩建，在家里你就应该说出来，不能在这里拆台。这以后还怎么合作。越说越生气，就差破口大骂。
老二看后，也不示弱，立即提出辞去总经理，带领自己带来的部下回原来工厂。这些话表面看起来是老二投降让步，实际就是在要挟，在威胁。同时，老二似乎也在暗示老大对企业运营一窍不通，这是心高气傲的老大绝对无法容忍的。
老大当时的回答就很不客气了：死了张屠夫，不吃带毛猪。老大只好铤而走险了。
我想老二在家里不提出反对，实在是碍于情面，这是一个书生气比较重的人，在老大那种淫威下，一直不太敢有明确的反对意见。以我自己的感受，老大是任何时候都理直气壮的，除非你抓住他的把柄，否则是很难平等讨论任何问题的，总是要主导讨论方向，控制讨论节奏。
但是到集团后，我想可能集团领导作了他的工作，让他出来表态不支持。（不排除集团搞阴谋诡计的可能，故意造成他们内讧，好一举拿下，自己彻底控制 这个企业。因为集团明显感到老大不听话，胆子太大，到几个中央领导那里乱吹牛，搞得集团很被动。同时这个人又还不可缺，因为毕竟只有他完全掌握这个产品的 制造工艺和技术诀窍，如果放出去，就是给自己制造竞争对手）
从老二方面来说，当初选择这个企业，主要看到的是收入，前景，规模都比以前的工厂好得太多。同时，集团当时承诺经营权与所有权分离，他可以进行大 刀阔斧的运营管理模式变革。而作为一个运营技术专家，可以有一个实现自己运营理念的平台，那种欣喜若狂是不可想象的（我也一直梦想有这种机会，实施自己的 模式，验证自己对运营管理的理解）而运营管理企业核心就是利润，就是运营效率。
我想老二和我一样，根本不知道还有权力的应用。
其实总经理和董事长产生冲突是必然的，只是一般都不会这么激烈。我讲讲我自己亲身经历。
当我在一个零售业集团客串时，这个企业有个特殊规定，总部工作人员周六上午上半天班，而且不算加班，没有报酬。我在作他们咨询顾问时就一直反对， 理由是：首先违法劳动法，员工一告就准（实际上后来许多离职员工要求仲裁，就是周六上班没报酬，结果个个获得赔偿）；二是没有意义，因为周六其他机关企业 都不上班，你什么事情也办不了，浪费时间；三是北京交通情况下，上半天班也要浪费掉绝大多数人一天时间，极为不得人心。但是当时没人听。
后来迫于业绩压力，邀请我客串总裁，当时有的董事就提出来：这小子一来不要就取消周六上班吧（我跟大多数董事不是同学就是10多年的老朋友，互相非常熟悉），可以想象这对他们挺重要。
董事长（我的同学）找我谈，问：你不会把周六上班取消吧？
我说：一定会取消，只是取消方法而已。
一刚开始上任，几乎总部员工都来反映周六上班不方便的问题（我跟大家都比较熟，做过他们4年管理顾问），所以我就开始运作取消。经过N次于董事长 及其其他董事的讨价还价、冲突（好在我与他们的关系，就算骂娘也不至于破裂）、达成：周六不上班，但是必须到竞争对手的店铺调查（调查提纲每周5由企划部 拟定，我审核后下发），下周一上班交给我，我在周三前审批完毕后给企划部做市场研究用，根据报告质量，进行奖励。
这对我当然是好事情，这样等于我多了200多双眼睛，每周都去观察对手，观察市场，而且他们大多数是行业专家，比我这个菜鸟强了不知多少倍，再说我去也什么东西也看不出来，只会头晕。
实际上我的零售业知识主要就是从这些调查报告学来的。
这是一个多好的制度，可惜我离开一周后，就被董事长取消了，仍然恢复周六上班，结果导致相当多的员工因此离职。董事长还埋怨我把他的队伍带坏了。（这位老兄可不是土农民，是斯坦福福博士后）
这说明冲突有时理由很特殊，往往就是一个理念：我的是人权，是人心，是效率；他们的是零售业周六上班是惯例。
第二个例子是我在一个大型制造业做总经理时，每年产品出口2000万美元，由于换汇成本太高（当时是10元人民币换1美元，当时汇率是1：8左 右），每年出口用退税和补贴冲抵后，还要亏损1000多万人民币。我上任后坚决不干，禁止出口。这时董事长就来闹事了，说我不顾全大局，不给国家创汇（实 际上是评全国劳动模范要：产值，利润，税收和出口创汇四个指标，没出口创汇指标，这位老兄当全国劳动模范无望，因此就不能竞争省厅厅长）我根本不为所动， 结果到处告状，而且越告理由越稀奇，当时国家经贸委有些认识我的哥们给我打电话，说：你小子到底捅个什么马蜂窝了，现在你就快成反党叛国的首席头目了。就 这样，我在任上，也一直没有批准出口一毛钱的产品。
第三个例子是我在一个公司做总经济师时，当时我草拟一个费用报销定额包干制度，就是高级管理人员每月费用定额用完后，只能等下月定额下来才能报 销，实质是为了控制交际费用。报董事长批准后正式施行。结果没多久，董事长的秘书来签字报销，我一看，当月定额用完了，就说，等下月再来报销。秘书当时就 一脸不悦哼哼唧唧走了。当天晚上，董事长就打电话到家里来，劈口就说：你小子也太厉害了，管到我头上来了。
我也很不客气：这个制度是你签字的，你说不执行，明天你签字废除它就是，我是在为你管钱。
当时我夫人在旁边，立即说：辞职，辞职，不干了。
结果第二天董事长一上班就跑来道歉，说：原谅原谅，昨天晚上喝多了。
这种事情我不知干过多少回，都是得罪人的事。不过现在也没有结下什么仇。可能与我当时江湖上的外号有关：把家虎。
大家都谅解了。
管理案例分析：权力的真相3 [ wxmang ] 于:2010-03-13 20:20:28 复:2773130
三、老大采取的行动
老大老二他们在参加完集团年度计划会议回来后，按照惯例要召开全体员工大会，由董事长传达集团会议精神，总经理宣布公司年度计划要点和实施要点。 这个会议一般是由集团派来的党委书记主持（这个人以前是集团办公室副主任，马上快退休了，来这里熬资历，两年后回到集团退休，好享受正职待遇。所以老兄是 什么事情也不管，每日关在办公室练习书法和听西洋歌剧，还在办公室放置一套很不错的音响。 大家也乐得他不管闲事。我去时这位老兄还送我几盘歌剧cd）。
首先老大自然是介绍集团去年的伟大成就，实现了多少销售收入，多少利润，扩张了多少产能，收购了多少公司之类，然后简单介绍集团新一年的发展目标。这一切都很正常，在主席台就做各位都神态安详，频频点头，不是露出会心微笑，互相之间间或还交头接耳一番，以示亲密无间。
突然，董事长口风一转，说，上面是集团计划会议情况，下面我再补充给大家说两点情况，两个都是好消息。
第一个是这次去北京，我向集团领导汇报了我们进一步扩大产能，再上一个XXX万吨规模的计划，集团领导非常重视，要求我们把工作做得更细一点，例如市场预测，原材料供应等等需要更多的数据，等我们准备完成后，集团组织国内专家论证（以上情况基本属实）。
另外，我去找了国家开发银行，某局长过几天就带队来考察，准备在条件允许情况下，再给我们贷款100亿，把二期项目建起来。（据调查，也基本属实，微有夸张）。
同时我去想某某，某某，某某（这三位都是已经退休或现职相关的中央领导）汇报了我们下一步发展的打算，他们都很高兴，愿意大力支持，在需要情况下可以出面协调一些事情。（据调查基本属实）
所以，我们公司马上要成立二期项目筹建指挥部，调集人马，准备大干快上。此时下面掌声一片。（这时估计老二的脸都白了）
第二件事对大家更是个好消息。去北京前我去找了市委李书记，汇报去年工作，另外争取支持家属区土地转性。（这个得先稍微解释一下，当年在此地建设 这个项目时，地方政府作出了很多努力，因为这是当地最大的项目，又是央企投资，所以从省政府到市政府都极为支持，一路绿灯。当时在市区边缘以工业项目建设 用地为名，征了100亩地，建了公司招待所和10几栋职工宿舍，解决了职工安置问题。前两年在职工要求下，以成本价----大约1000元/平米内部进行 了房改，并报集团批准。但是土地是工业用地，无法办房产证。经过多次努力，地方政府也作了许多工作，基本同意补交一点象征性土地出让金而补办手续。）基本 办成了，补交的土地出让金公司出一部分，大家的住房基金出一部分，绝对不需要大家再掏钱。（此时下面已经是掌声雷鸣。）（这个据调查是实事求是的）
另外，我去年向李书记提出来的，希望把我们招待所旁边公交公司临时停车场和修理厂那50多亩地给我们，用来建设新来职工和大学生们的宿舍的要求，李书记通知说已经与交通局和公交公司协调好了，5月份他们就搬迁。此时下面的掌声已经让任何话都听不清了。（这个也是真实的）
老大得意洋洋的离开发言席，等总经理报告公司今年经营计划和实施方案。此时总经理估计已经不知道自己在说什么了。
在分析老大讲话的后果之前，我们得先了解一下这个企业的成员组成。这个企业正式员工4000人左右，临时的民工（主要是季节工）1000多人。
正式的员工中，900多人是前一期工程建设指挥部的员工转过来的，他们参与了前期的设备采购、安装、改造、调试、试车等等工作，一直认为自己是企 业的大功臣。但是企业正常运营后，由于他们中的大部分人的知识技能不适应自动化程度很高的流程运营管理模式，有的在储运处开拖车，叉车，有的在管理原料粉 碎机，有的干脆在备品备件仓库当库管员，有的在外面搞销售，实际就是仓库管理员和货运发货员等等他们认为没技术含量，脏苦累的活，认为自己被边缘化。他们 一直梦想二期工程开工，这样不但自己有成就感，而且轻车熟路，也有些好处可拿。这是支持董事长搞二期工程的坚强后盾。
第二支重要力量是年轻人。这个企业由于自动化程度很高，所以在建设初期，就从很多地方招了一些应届高中生或技校生送到相关学校定向培养（有大学，也有技校），主要是操作工和维修工。几期加起来有1000多人。这批人最在乎的就是住房。
我们去后，做问卷调查，他们反映的主要就是三个问题：工资太低，平均3000元左右，想买房子结婚得不吃不喝10来年；前途没有指望，总不能20多岁做操作工，30多岁做操作工，50多岁还做操作工；管理人员水平低，徇私舞弊，原材物料浪费极大，采购成本比市场价高很多。
这样我们就知道老大在员工大会这样发言就是突然发难了。因为这纯属收买人心。
我问老大：你这样说你想过后果没有？
他说：想过，但是没想到会这样严重。
我说：按照集团制度，开员工大会，班子成员的发言稿必须由班子成员集体讨论定稿，不能随便乱说，这个纪律你知道不知道？
他说：我知道这个制度，但是一讲起来就忘了。
真是受过文革熏陶的人。
全体员工大会开完，立即就要召开办公会。因为这个企业的技术核心是老大，所以他是例常要参加办公会的。
在办公会上，总经理带来的生产部经理首先发难：董事长，今天你这么说，一点都不跟我们商量。我们已经把今年生产计划排定了，你一下要成立二期工程 筹建指挥部，这一下要抽走好多人，预算也得重新做，今年工作就没法安排了。你这样做简直是在胡搞嘛，捣乱。（这是实事求是的说法，只是语气有点不尊重）
老大当时脸色肯定难看，但是还没等他发作，当年他的创业部下，储运处处长兼工会主席，立即就跳起来了：
你算什么东西，敢跟董事长这么讲话，董事长建立了这个企业，任何人都休想把他夺走。不要以为自己到集团打董事长小报告我们不知道，一群野心家，一群野狼，一群坏种......（以下约去若干字，因为越说越不像话）。
然后话锋一转，对在座的人说：我们现在一定要拥护董事长，没有董事长就没有这个企业，不管过去和以后都是这样......（是不是很像文革语言，就是，这位在文革就是红卫兵小头目）。
这个会就没法开下去了，因为立即分成两个分明的阵线，没人能够打酱油。（集团派来的党委书记是不参加办公会的）
然后老大开始发言。开始大谈企业上规模，上水平的重要意义，战略利益与财务利益的关系，长远利益和短期利益的关系，完全是模仿毛主席的战略思维方式。（这实际是老生常谈，不知谈过多少回）
我想那个时候他这样讲，其实并不意味着他不在意运营，不在意当期预算完成，只是以另一种形式告诉老二，公司还是我在控制，还是我当家。运营管理的专家多的很，谁都可以干。
同时，老大还进一步说，为了公司二期项目建设准备，公司组织上要有个全面调整，要按项目管理的矩阵结构调配人力。项目组不能都是一个地方来的，必须五湖四海。（我想这是准备清洗老二带来的一批原来的老部下。）
这时总经理不得不发言，虽然是个极端温和的表态，但却是致命的反击。
他说：我们这个企业由于行业特征是季节性消费和地理位置导致物流配送困难，且与消费市场时空不匹配，带来的生产负荷难以均衡配置，很难达到满负荷 最优生产排程，产销平衡也很难以全面实现，理论上就会周期性出现库存和断货。再加上我们本来运营管理基础就不好，是从项目建设单位转过来的，从项目管理转 到运营管理的思想观念并没有完成，刚刚从矩阵式组织结构改为金字塔式组织结构，从短期计划模式改为连续计划模式，从清单指挥改为制式指挥，企业正在形成靠 固定流程的本能运行，而本能形成需要时间磨合：各岗位、各工序、各部门要形成一种默契，使系统流程自动运转，人尽可能减少例外干预，出现正常状态的意外才 需要管理层加入流程进行干预。而这些都需要时间，今年也是最关键的时期。
目前虽然达产达标，但是成本仍然居高不下，还有很大潜力。目前当务之急不是扩大产量能，而是固本培元，消化成果，稳固市场，稳定质量，降低成本。但是现在董事长的设想会突然打乱运营秩序，会导致企业更大的混乱。
因为项目工作目标是冲刺型的，而运营工作目标是连续性的，项目管理以进度、质量和预算为业绩考核的标准，而运营管理以销售收入和利润为业绩考核标 准。在一个企业里，同一批人干两件不同的工作，没法做到公平考核，也无法做到兼顾。必然顾此失彼。如果二期单独成立一个单位，另列预算，另外招聘人手，必 须报告集团批准，我们并无权力确定。
另外，项目进度管理和生产产能管理的方法和原理都不同；以定额预算控制的项目成本管理和以标准成本控制的运营成本管理不但标准不同，流程也不同， 预算制定方式也不同，这让我们现行的财务体系难以适应和实施监控；此外以设计标准控制工程质量和以国家产品标准控制产品质量的流程方法都不同，这些都会导 致目前的运营大纲，运营手册和运营秩序大混乱。而且这种工作是我这个总经理无法完成的。所以或者我辞职，集团另外聘请一个更合格的总经理来主持工作，或者 报集团批准，我不介入二期筹建的任何工作，二期项目的预算由集团直接下达。（他的原话没有这么系统，也没有这么有条理，是我根据会议记录整理的）
老二这是一下就捏住了老大的痛脚，因为他最怕的就是上报集团，说他私下搞小动作，更不用说指望集团单列预算。至于总经理如果真的提出辞职，首先集团会找他算账，尤其如果年度预算不能完成就更糟糕。同时集团一定不会批准辞职，这是老大肯定的。老大已经被逼到绝路。
脸已经撕破，大家都没有回旋余地。
当天晚上，老二带来的人，实际就是整个运营团队，在招待所会议室开会（他们全部都住在招待所），讨论对策，结果是一致决定绝不退让，绝对不允许成立二期项目筹建部，也绝对不放弃企业管理权。
但是老大行事风格是一不做，二不休。他现在想的就是要一举铲除老二的体系。
但是可能会影响公司运营，集团肯定又不支持，所以只好走发动群众这一条路了。
当然发动这批老部下不成问题，问题是如果失败，怎么安顿他们，这是需要先考虑好的。这个问题比较难解决，实际上这批人除了这个企业已经毫无可去之处。
同时他对这些人很了解，除了破坏没什么本事。群众运动一旦发动，最大的问题是不好控制，一旦火气上来，就很难说是什么结果，结局很可能就是玉石俱焚，这让他犹豫相当长时间。
据老大告诉我，他当天彻夜未眠，心中踹踹不安。
第二天一早，老大的几个亲信来到办公室，告诉他老二的人的决定：决不妥协。这下老大一下就火了。他妈的，谁怕谁，干，你不想我舒服，我也不让你愉快。至多回家吃老米饭。
老大态度已明朗，几个爪牙立即行动。储运处首先发难，100多个老工人到办公大楼前要求增加工资，减少浪费，打击腐败。马上机修分厂厂300多青年工人过来打酱油，看热闹，起哄。这下整个厂区就乱套了。
老大这时就以找市委李书记汇报二期项目为名溜走了。
老二是个事实上非常强硬的人，立即出来宣布：上班时间离岗，属于违规行为，赶快回去，既往不咎，不然严加处分。（我想他也是判断已经没有妥协余地，只好故意把事情闹大，等集团出面处置）
结果是越来越多的人聚集在厂区，议论纷纷。不知谁喊一句：罢工，罢工，要求增加工资，惩治腐败。一呼百应。（这点很像通钢出事情的情况。实际上在制造业群体闹事都是这个模式，最后谁也说不清到底是怎么闹起来的）
几个头脑发热的年轻人立即去通知各车间和工段：罢工。企业不得不停产。
至于设备破坏是怎么回事情，因为已经涉及刑事犯罪，还得等公安机关侦查结果。不好猜测。
其实大多数年轻人都是打酱油的，根本不关心。相当部分都利用停产期间回家休息，陪女朋友压马路去了。后来通知他们回来上班，有的人还说：他们架打完了？怎么不多打几天？
晚上，等老大吃完饭，喝完酒回来，企业已经不可收拾，不但停产，而且已经有人在围攻老二人马居住的招待所，要轰他们离开。
吃饭期间老二给老大打了一个电话：目前已经造成巨大损失，你我都脱不了干系。赶快控制住你的人，不然不好收拾。
老大并不在意，以为是老二在威胁。等他回到企业，才发现真的问题大了：粉碎机变速箱因为机油被人放掉，烧蚀了；传送带几个电机烧掉；几个控制柜损 坏等等。这下他可心疼坏了，这是他的亲儿子。立即打电话把一干兴奋得一塌糊涂的亲信叫来：你们这帮王八蛋，闹事就闹吧，怎么把设备整坏了，谁他妈的出的馊 主意。你们知不知道破坏设备是犯罪，是要进大狱的。
这帮成事不足败事有余的废柴一下都傻了：没有啊，我们没有破坏设备啊。
至此，压是压不住了，向地方党委、政府和集团报告吧。
这大约就是整个过程，实际非常简单，只是两个技术专家客串争权游戏，结果段位都太低，一下控制不住局势，玩出火来了。
我记得以前看过一本书，说好的补锅匠的做法是在你的破得不是很厉害的锅上再敲一下，说：你看你的锅已经很烂了，不补没法用了，你得给我多点补锅 费。但是这一敲非常关键，敲厉害了，这个锅就粉碎了，不但赚不到钱，还得给人家赔锅；敲得不到位，看不出补锅匠的水平和成绩来，也不容易获得好的补锅费。 这二位显然不是好补锅匠，一敲就把锅敲碎了，不可收拾。两败俱伤。他们的下场已经注定。
真正值得玩味的是集团的做法。这个集团是以某部委为主组建的，加入其它一些少量其它部委成员，内部戏称为红一方面军，红二方面军和红四方面军。外面收购的企业被戏称为投降的吴化文，而我等外聘人员被称为雇佣军。
为了加强控制和资产安全，一般收购成功后都会派红一方面军干部去当董事长，而雇佣军去担任总经理。老大这个企业是个例外，一是收购时只是一个中试 装置，实际就是个技术原型，另外老大也是个好面子的人，要求继续当董事长，，同时担任一期项目建设指挥长，由于这个项目的工艺和设备只有老大全面掌握，无 人可以替代，所以作为例外，吴化文担任董事长。
但是，老大是个活动能力极强的人，又是某行业协会副主席，有机会接触一些中央领导人，经常获得一些条子。集团最担心的就是老大到处吹牛，万一哪天 弄到一个根本完不成任务的常委级别的条子，那么集团领导就都的下课。这是他们最担心的。但是又不能放老大走，不然可能给自己制造一个竞争对手。所以集团最 大利益是待企业正常运转后，由红一方面军控制企业，把老大弄到集团看管起来，不能乱说乱动，让他过研发产品和设备的瘾。
所以出现这次动乱，对集团来说是求之不得的机会，岂会轻易放过。（由于我不喜欢阴谋论，在没有证据前，我不相信这是集团策划的阴谋）
至于交易的方式非常简单：听话，不追究责任；不听话，按渎职追究领导责任。老大老二都得乖乖就范，走人。
真正懂得权力运用的还得是高瞻远瞩的中央军，正规军。土匪是不行的，票友是不行的，草台班子更不行，人千万不要去玩自己不擅长的游戏。这就是我的结论。
【讨论】《权力的真相》讨论小结 [ wxmang ] 于:2010-03-16 19:40:16
前几天我写了一个关于企业内部权力斗争的真实案例，大家进行了一些讨论，我根据受到的启发，整理一个小结，供大家参考。
据我观察，中国绝大多数完蛋的企业，都不是竞争对手直接致死的，往往都是自己把自己搞死的。（有人说有90%以上，只是我不知道这个数据的来源）
企业失败有外因和内因。外因主要是天时不顺，地利不谐，人事不和。例如，在通货紧缩大环境下，你想把企业搞成高速成长是不可能的，这是不能顺势而 为；又例如，你想在海南岛建立大规模的加工贸易企业，也是不可能的，因为没有产业集群效应，没有物流体系配合，当然你搞热带水果加工可能还行，这是孤掌难 鸣；再例如，你被人惦记上，三天两头有大盖帽来骚扰，你也只好关门，这是人气不顺。外因我们很难改变，只能接受或回避。
而内因主要是个人的胆略才识和企业运营系统的成熟程度。
这个世界上有权的人很多，但是能够把权力用好，并建功立业的人很少。我想原因是他们没有与相应权力相当的胆略才识，所以权力就浪费了。
权力要想产生最大效益，我认为个人基础包括以下几点：
1、个人魅力
（1）、明确而坚定的价值观和道德观：一个没有自己是非标准，不知道自己追求目标的人，想让大家跟你走，显然不可能。
（2）、积极进取，充满活力，斗志昂扬，强烈的获胜欲望，能鼓舞人的乐观精神：心理不健康，悲观厌世的人只会让大家敬而远之，避之不及。
（3）、公认的正直人品，以身作则，己所不欲勿施于人：一个没有给人安全感的人，很难让人信任。
（4）、高度的自信和坦荡的胸怀：自信和坦荡是一对双胞胎，也是人最重要的力量。
（5）、很好的修养，喜怒不形于色，山崩于前而不变色：理性和冷静是我们最强大的力量。
（6）、丰富曲折的阅历，有足够的失败经验教训：阅历会使人成熟和超脱。
（7）、有自知之明，知道自己能干什么和不能干什么：这种人是不会做傻事，害别人的。
（8）、充满激情和善于感染别人：这是别人亲和的主要原因。
2、前瞻性
（1）、深刻理解上级的意图：有的上级讲的目标往往不是目标，而是实现目标的过程，讲的问题往往不是问题，而是问题的症状。
（2）、深刻理解利益相关者的期望：尽管离不开名利，但是额度却非常重要，达不到心理预期会怨恨以致捣乱，超过心理预期却会助长贪婪，一发不可收拾。
（3）、理解组织的核心能力：这就是自知者明，不知道自己的家底和自己的本事是不能做好任何事情的。
（4）、了解行业的发展规律：知己知彼，正确定位。
（5）、了解宏观环境的发展趋势：只有顺势而为才会事半功倍，逆水行舟得不偿失。
3、洞察力
（1）、对下级需求和动机的洞察与把握：认识人心是起码的基本功。
（2）、能够迅速建立的各种正式与非正式的关系：不能融入团体，就是别人打黑枪的靶子。
（3）、能够平衡各种利益相关者的利害冲突：领导就是和稀泥的，就是利益天平的支点，就是第三方仲裁，这就是你的权威所在。你失去中立地位和超然地位，你就自己把自己降低到争权夺利中去了，离你灰溜溜走人就不远了。
（4）、能够与各级建立有效的沟通方式：管理就是沟通。
（5）、能够准确使用各种权力：权力是双刃剑，用得不好会杀死你自己。
4、决断力
（1）、知道如何选择最优方案：这完全需要经验积累和直觉能力，数学用处不大。
（2）、能够快速和准确评价风险和收益：这要数学了，至少要会加减乘除和数学期望方差之类。
（3）、能够预见风险：这是考验你穷举想象力的。
（4）、能够把握时机：敏锐与否就看你有没有识别机会的慧眼。
（5）、在信息不充分时能够下决心：关键时刻豁得出去。
5、控制力
（1）、确立企业的价值观并使大家接受：洗脑功夫是慢火炖猪头功夫，不能急，功到自然成，要润物细无声。
（2）、制定规章制度并保证大家遵守：法制的要点是以身作则，严以自律。
（3）、能够择人善任并实现分层控制：对人不能有任何偏见，该疑处必加监控，不该疑处要坦然信任。
（4）、能够通过信息把握全局：这就是看风、听风和捕风的本事。
（5）、能够监督和控制计划或预算的顺利实施：赏罚分明，言出必行，令行禁止，雷厉风行，步调一致，是起码的。
有以上特征的人，我们一般都会说这个人很有组织能力，是一个天生的领导。
而我认为领导就是要带领大家从现在的地方去希望去的地方。
领导就是把一盘散沙凝聚在一起，成为可以打击的石头，并向一个确定方向打击，完成预定目标。
领导就是根据任务目标，动员大家围绕这个目标而尽职尽责，人尽其力，人尽其才，人尽其责。
领导的金刚钻是做人的艺术而不是做事情的技术，主要还是靠个人的品质和个性。
但是领导还是有一些基本原则。
例如首先领导得会授权，监督和激励。
其次是会在各种状况下与各种人员沟通，控制冲突，并能够培训大家完成任务所需要的技能。
第三领导必须能够正确而果断的选择目标，并把目标分解到每个岗位，并让大家知道自己要干什么。
第四，也是最重要的就是凝聚人心，激励士气，让大家有完成任务的积极性，勇气和责任感。
我们凭常识都知道，一个宽松、愉快的工作环境可以使大家热情高涨，精神振奋，积极性得到充分的调动，工作效率会提高，成绩会更好。而这种环境的根 本就是晋升机会公平，而不管你的背景；业绩奖惩公正，而不管你的关系；利益分配公开，而不管你的岗位。同时还要给大家未来的希望，使大家能够与企业共同成 长。这也是一个有凝聚力企业的特征。
企业运营系统的成熟程度，主要是看企业是否依赖流程本能运营，是否除意外外不需要流程外干预。运营系统不成熟的企业类似野牛群，只会效忠于一个头 牛，它们会围在头牛四周，等候他发号施令。（所以早期的北美移民只要先杀死头牛，其它野牛就站在原地等待命令，就能轻而易举的猎杀掉整个野牛群）这种企业 有许多只会等待老大派活的员工，只会去做老大所交代的事情，其他一概不动。这种企业的整体团队的力量没有形成，不会打群架，基本靠老大单打独斗能力维持。
所以如果我们能够在很短时间内使企业学会打群架，那么我们就会举重若轻，如臂使指的管理企业和自己。
既然外因不是我们能够控制的，我们只能做好自己的工作，加强自己的修养，完善企业的运营管理体系，这样我们就已经比大多数企业好很多，成功的机会也会大很多。
* 注：本文已经作者授权转贴，欢迎个人非商业性质的转贴，转贴时请注明作者是 文小芒（网名 wxmang），媒体未经作者允许谢绝转载。
***************************************************************************************
领导的金刚钻是做人的艺术而不是做事情的技术。
这个我不同意。“人的心胸是委屈撑大的” ，不做事情，纯做人，沙上建楼台，不靠谱。
情商和智商是相互促进的。做事情的同时，做人的能力会跟着提高的。因为根本就干不成。
注：可能忙总做事情长了，觉得 “会做人” 的很牛。这是猜测，并不是他确实有把握。
***************************************************************************************
类似的东西，王石也讲过。
