TA的每日心情 | 慵懒 2016-4-20 00:14 |
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就爱抬杠 发表于 2012-3-11 10:34
/ I: [6 A& k# g9 G2 e; B: ?1 U$ L客户对IT的需求,有功能需求,有性能需求,大概来说,分别对应研发和运维,这个我后面还会谈。功能需求承 ...
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在银行的IT的视角里,往往部门就分为两个,科技部门和业务部门,这个其实是一个本位的概念,其实质就是“我们”和“他们”,不是“我们”的都归于“他们”,其实“他们”的范围是“我们”的很多倍。
2 ]/ _6 T; n3 ^4 R2 ~8 N5 N$ ~ 在我的职业经历中,无论是以前在银行,还是现在作为产品商与银行的“科技部门”打交道,其实都可以看出科技部门领导的困惑。他们被银行的业务部门视为另类,他们做的任何事情(甚至是自己觉得很有成就的事情),都几乎得不到业务部门的赞扬,能听到业务部门提到科技部门时,就知道,肯定是系统又出了什么错误了。( |, ? m3 Q) I1 b) I D \* s
无论是站在研发的角度,还是在运维角度,实际上最好的科技部门,就是被人完全忽视的科技部门。前者,业务部门希望科技部门是土地爷,能够有求必应,而后者,则希望科技部门完全是空气,只有出了怪味时才会被人提出。. P M. y# D( |. y$ A2 w( k
在2000年之前,很多银行的科技部门都在进行改革,就是希望以公司制方式来运作,希望业务部门与科技部门的关系,是一种类似于“客户”和“运营商”的关系,前者提需求,后者完成,希望通过公司方式来优化科技的IT服务,甚至干脆将科技完全外包。
7 P6 ?, n" X% x+ E3 J* G$ ` 但,这条路,可以说,并不成功,因为关键点在于,科技部门对于企业来说,实际上是不可选择的,甚至比公司更难以选择。任何对科技部门的差评,所得到的,只会是科技部门更消极的服务,而且由于业务部门无法知道科技部门的技术细节,科技部门绝对可以控制这种消极服务的范围,而让业务部门无法找出麻烦的。" Z3 Z2 A* S! q- c4 O
而上述的困境,不但存在于银行,也存在于很多企业的IT领域。因此,将业务部门和IT部门的关系,看成纯粹的商业,这一作法,只会让问题继续存在,并且越发严重。1 I' n9 i2 C S" g% f9 X
所以,更好解决办法,是让科技部门与业务部门互动起来,能进行正常的人员交流。实际上,在过去,有大批科技人员因为特殊原因转岗成为业务人员,这些人在与科技的交流中,就远远要好于纯粹的业务人员。科技人员在经历过多次IT系统建设之后,实际上对于业务的理解是十分深的,他们缺少的是业务办理的实务,但由于科技人员的学历一般都比较高,视野比较宽阔,对于这些实务,反而是很容易学会的。# ~7 I: }, @( z. o6 v# C
现在的银行体系里,已经出现了上述的正常人员流动,过去那种科技经理做死在这个岗位上的现象,已经发生了变化。在建行、交行中,科技经理,经过若干年的转岗,已经有成为分行行长的,也有更多的技术骨干,成为一些业务支撑部门的主管领导,比如电子银行部、个银部等,他们在新岗位上做的很好,而且在与科技部门的交流中,也能够做到很好的互动。
4 x0 m2 B0 F+ L: r" W3 r 这种变化的实质,是让科技部门脱离本位意识,自觉地将自己视为银行体系中不可或缺的一个组成部分,在IT建设中,不再是被动的接收业务部门的需求,而是更为主动,甚至通过预判来满足银行的业务需要。
8 u- n' I4 u3 Z. g) L& V 俺觉得,在科技工作中,采用上述的方式,要比客户模式更为有效,其实这种方式的执行其实很简单,就是为资深科技人员寻找出一条出路,打破过去的科技业务不可逾越的界线。当然,这种模式也需要多年的磨合才能生效。
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