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分享 wxmang-【企业管理系列】: 热度 3 gordon 2015-11-30 06:31; 以前没注意看忙总写的东西。有人就是妇人之仁，跟项羽似的。注：但注意啊，忙总说的，不一定能经营好企业。原因在于市场在变化，“0 到1 ” 这个是最重要的。它要比后边的优化重要的多。实际上，在你效率不高的时候，能找到一片市场，吃一碗饭，这可不容易。优化掉，不是不能。而是周围的人，怎么看你。你以后还混不混。 ******************************************************************************* 雇佣军和民军的差别打一个高科技下的局部战争倒是行；要是打大仗，还真打不过 “民军” 。跟 “鸟和蜗牛” 一样，鸟一遇见不 “如意” 就飞了，蜗牛却走不了。 ******************************************************************************* 一、剧情简介我先挖一个坑，强迫我自己慢慢写出来，否则可能这辈子也写不完。至于写到什么时候算结束，我也不知道，想起就写一点。由于没有通盘考虑，细节可能有重复或拖沓之处，请将就凑合看看。这是我前一段时间接手的一项工作。背景是某央企一个下属公司因为董事长和总经理闹矛盾，导致大量工人介入，然后罢工，矛盾激化后，几个年轻工人头脑发热，导致企业设备被破坏，停产15天，损失销售收入近3亿，税前利润损失7500万。这是一个大事故，需要严查和严惩。所以我受命领衔组织调查工作组，开赴企业。这个企业的前身是其董事长（以后简称老大）从科研单位下海创业搞的一个中试装置，利用自己多年积累的技术，在某种产品生产工艺上取得重大突破，不但可以利用以前认为是废料的资源，而且生产效率很高，超过世界上所有类似产品的生产技术。某央企经过谈判，溢价1亿人民币现金收购了这个中试装置（这1亿就相当于技术转让费，装置按建造成本价），然后在新组建的公司里给老大象征性的留有0.05%股份，仍然邀请其担任董事长。然后央企在国家开发银行贷款100亿，建成了迄今为止世界上最大的类似产品生产企业，年销售收入近70亿人民币，税前利润率25%。应该说，在建设这个生产基地过程中，老大立下汗马功劳，没有老大就没有这个企业。生产基地开始运营后，老大担任董事长兼总经理。然后央企自然按照国资委有关规定，要派入财务总监，会计，人力资源总监，党委书记，两位副总经理一干人等。但是央企派入的人显然与老大格格不入，因为这是一群没有什么实际工作经验和工作能力的行政官员，仍然是部委机关官老爷作风，成事不足败事有余。老大非常不高兴。老大就向集团建议：生产运营他也是外行，建议从全球招聘一名真正懂生产运营的职业经理人来担任总经理，好保证企业效益更好。集团本部那时正在向全球招聘高级管理人才，正中下怀，立即就同意了（看来老大不简单，很会抓时机）。经过筛选（实际就是老大一个人做主，因为集团组织部和人力资源部的人都是外行），确定了一名某国内大型企业的现职厂长（也是央企），40来岁，作为唯一候选人，自然当选，成为这个企业总经理（以后简称老二）。老二是老大一手选择的，自然会感激知遇之恩，上任后努力工作，而且老大眼光不错，的确是一把运营管理好手，企业很快实现达产达标，系统建成第二年就实现设计指标，并全产全销，税前利润达到15亿左右，是集团第一利润大户。集团开会老大登上主席台就坐，一时风光无限，十分得意。但是好景不长，不久后，老大就发现，企业主要的部门经理慢慢都换成老二以前在当厂长时的部下，企业慢慢开始不太在乎老大的存在了，老大被架空了。终于一天危机爆发，老大曾经带领的一批参加创业的老工人罢工闹事，理由是待遇不公平，干部有腐败，要求增加工资等等。而老二一派十分强硬，绝不退让，最后导致一些年轻人头脑发热，破坏设备，全面停产。据我跟老大交流，他在初中就是学习毛主席著作先进分子。在跟他的交谈中，他非常熟悉并经常随口引用毛主席语录，是个十足的毛主席崇拜者。而且在思维方式和为人处事上，他都刻意模仿毛主席，例如看问题就极端浪漫且有新意，做事情极为霸道和独断。为达目的可以不惜玉石俱焚。在1977年考上大学之前，他在农村上山下乡。当时在生产队做手扶拖拉机手，自己改良土壤，配制复合肥，种的柿子椒、西红柿都到县里参加过展览。显然是个能力极强的人。当谈到这个企业，明显感到那就是他的命根子，他的儿子，他的老婆，他的一切。实际最后对老二痛下杀手，我认为除了权力之争外，还有嫉妒，那种父亲对女婿的嫉妒。但本质上还是对自己的权力和地位有危机感，这是他发动动乱的根本原因。根据我跟老二交流，他觉得是一肚子冤枉无处诉说。老二80年代末期毕业于名牌大学，从基层技术人员干起，直到万人大厂的厂长。属于工作严谨，兢兢业业，一丝不苟的人。本来在这次动乱中是个受害者，但是集团总部没有一个人替他说好话。因为在相当长时间内，老大一旦作出决定后老二总是全力贯彻，是一个坚决的执行者。例如当初老大为了挤走集团派来的监视人员，就是老二设法找到借口，一位副总经理以酒后驾车肇事逃逸为名报告集团（的确是事实），导致这位副总经理被发配到西部山区某项目劳动，终身将无再见天日机会；另外一位副总经理是因为采购中收受回扣被当地检察机关立案侦察，不得不知难而退。可以说老二到今天这个地步，某种程度是自作自受。我们的处置意见是：老大调回集团，担任研发中心首席科学家，老二调往在海外筹建的另外一个项目，担任总经理，并把自己的队伍带走。集团另外组织队伍接管企业生产运营。而参与闹事的工人，根据情节轻重，该开除的开除，该警告的警告，至于破坏设备的个别人，移交当地公安机关，追究刑事责任。我们显然对以下问题好奇： 1、老大为什么要整老二，因为既不为名（老大是行业协会副会长，教授级高级工程师，博士生导师，大型企业董事长），也不为利（老大光技术转让的现金存款就有7、8千万人民币）； 2、作为一个已经被架空的董事长，还有什么资源可以把一个大权在握的总经理干掉。这就是我案例分析的主题：企业中权力是怎么运用的。以下内容大家当小说阅读即可，切勿对号入座。如有雷同，纯属巧合。待续（这是我第一次挖坑）管理案例分析：权力的真相2 于:2010-03-12 20:18:51 复:2773130 二、两人你死我活的矛盾是怎么积累的就我后来看到的会议纪要和与一些当事人的座谈来看，老大老二的争斗不仅仅是一场权力斗争，因为双方在如何经营管理公司的方针政策或方法上存在重大分歧，我认为更重要的是两人的矛盾就是人情与制度，浪漫与理性的冲突。 1、人情与制度的冲突我第一次找老大谈话，一见面他就说：当初我欣赏他，从很多应聘者中看中他，最重要的原因不仅仅是他的管理专家，熟悉企业运营管理，更重要的是他性格为人沉稳，待人谦和，与自己正好优势互补。没想到这个狗东西一来，一点人情都不讲，一点面子都不给。当时我就回答：你是想找个总经理还是小兄弟，小跟班？如果是这样，你何不从你的小兄弟中找一个？他立即回答：我的人不行，他们那干得了这个。那么总经理有总经理的规矩，企业有企业的制度，他遵守制度并无过错。再说这个企业是你一生的心血，你也不想故意搞砸不是？他沉默不语好久，才说：可是我没想到会是这样。看得出老大是个老大是一个习惯控制一切的人。实际上据我了解，老大看重老二，另外一个根本原因是老大认为老二是个比较小心谨慎的人，比较听话的人，又对技术研发和工程建设工作不熟悉，不会干预老大的扩大规模的建设理想，而且与集团内部没有任何关系，不会构成潜在替代的威胁。其实，老大老二矛盾在老二刚进来时就已经埋下。当年老二一进来，首先主持了制定当年的工作计划和预算报告，他就薪酬分配制度和激励机制进行了大的改革，打破以前论资排辈，大锅饭的做法，一切收入与业绩挂钩，与技能挂钩，工资分为基本工资为900元（所有人一样），技能工资按不同技能级别，从150 元到5000元不等，业绩工资根据任务完成情况发放，上不封顶。这个方案上报集团得到批准执行。本来这是一个很好的方案，但是当初一起跟老大创业的这些老人觉得不公平，因为他们吃大锅饭惯了，又没有什么技能，业绩也很难保证完成，按照这个方案，这些创业者将成为公司收入最低的群体。这些人当然就要找老大发牢骚了：咱们打下的江山，凭什么让外人来指手画脚之类的。老大是个情绪化的人，听了这些哭诉，自然不高兴。但是一想老二是自己找来的，如果立即翻脸，也不好看，只好给自己子弟兵做工作，设法压下来。也到老二那里争取到一笔创业奖励基金，同时自己也掏钱安抚这群创业老团队。这点我问过他，我说公司给创业团队已经有补助了，你自己再掏钱，何时是个头。当时他眼泪都下来了。说当年多么艰难，经常几个月发不了工资，还要自己腌萝卜干，几个月半年吃不到一次肉，只靠咸菜馒头过日子，除了这些亲戚朋友外没有任何人帮助，不是他们哪有今天。不能现在公司上轨道就不要他们了。现在来的人是比他们能干，但是当年创业的时候这些人怎么不来。这明显有点歪道理，但是我一时还真不知道怎么反驳。老大是一位胆子极大（当年是毁家下海，把父母留下的祖屋卖掉，老婆首饰卖掉），富有诗意的创业者（现在还经常写点歪诗），讲江湖义气，相当有人格魅力。他的勇敢和坚毅，使我国在这个领域取得巨大进步有相当重要的作用。但是紧跟着，老二按集团要求和建设项目管理惯例，要组织对项目建设进行初步验收，自然需要做工程审计，结果发现巨多问题，例如原材物料采购的回扣问题，质量问题等等。虽然不一定是老大授权或直接参与，但是作为当时的建设总指挥长，是脱不了责任干系的。这一点老大老二进行过多次沟通，但是央企有央企的规矩，不能说了就了，结果是老大当年一起创业的表弟（建设指挥部的采购负责人）被抓进监狱。老大这时觉得是引狼入室了。我当时问他：你表弟冤枉不冤枉？他说：不冤枉，狗东西的真的上不了台盘，真的丢人现眼。我再问：如果老二不做这项审计工作，集团也会做，你觉得老二是在故意整你的人吗？他说：这个说不好。如果集团做说不定查不出来，他们没老二内行。我说：那你是赞成表弟拿回扣的？他说：哪个狗日的才会让他拿回扣，老子自己整死他。我的结论：这是个具有土匪习性的科学狂人。不过交朋友我喜欢找这样的人，因为安全可靠，不会为了一点蝇头小利出卖朋友。但是搭档工作还是算了吧，非被这个土匪整死。他的土匪习性还表现在唯我独尊上。例如，老大一直在说在企业里要平等（实际上是大锅饭的代名词）。但实际上在老二改革分配制度之前，创业团队的待遇，地位与后来招聘员工相比等级分明，结果是同工不同酬，大量外聘技术工人流失。这时他的做法是找人家谈话，然后大笔一挥，增加多少薪酬。这种行为的核心是他需要那种你们的东西都是我赏赐的感觉。但是老二的分配制度和激励机制改革使他没有了赏赐权。再例如以前老大一个电话就能划出几千万资金，现在不行了；一句命令就能安排几个部门经理，现在不行了；甚至一个电话都调不动一个司机一台车借给朋友用。老二不仅在事实上形成了另一个中心，而且正在覆盖所有领域。而随着老二逐渐引进原来企业的部下，学习原企业的工作流程，操作规范，作业标准和控制制度，使这个企业从刚开始时不知企业运营为何物的一团乱麻状况，已经进步到了初步形成了自己的管理运营体系，学得有模有样了，企业业绩也有了突飞猛进。而规范化管理已经渗透到每个角落，而且大得集团上下交口称赞，大家都公认为老二是个不可多得的管理专才。老大想凭一己之力赶走老二已经不可能了。但是随着这种进步，老大想介入运营流程干预就越来越困难，越来越感到没权，被架空了。他逐渐发现老二主持公司运营管理，与他的理念有了分歧，而且越走越远。很多日常经营决策，很多人事任免都不再通报他，更别说经过批准。问过一两次，先还客气一下，说看老大太忙，不好意思打扰，后来干脆就说是按照公司章程和集团公司授权行事了。这也同时导致原来老大安排的权力结构发生改变，在一些关键控制岗位上，他的亲信一个个被排挤出来。在这种情况下，老大一度也想争夺运营领导权。例如他告诉我：我知道，在集团很多人眼里，我只是个只懂技术，不懂经营的人才。但是实际上我是懂经营的，我比任何人都对这个企业尽心尽力（这倒是事实，因为他把这个企业当成自己的亲儿子），我也知道怎么打市场，怎么控制成本，而且我一直在学习企业运营管理，最近我就在看供应链管理（不过据我观察，他根本就没有读懂）。老大的管理从我的角度来看十分荒唐。例如在运营模式上，老大一直在喊：以销定产，减少库存。可是每年在做预算时，从来不看销售部门的销售预测，还是生产能力优先。结果库存一直居高不下。后来干脆说迷信销售优先，拉动生产管理模式是一种保守思想。他的本质思想是大的就是好的。就我调查结果，发现老大完全不懂企业运营管理，提出的很多主张，要么大而化之，缺少具体规定；要么前后矛盾，让人无所适从；要么虎头蛇尾，不了了之。而且他的只是常常由于缺乏实际运营经验，都只是些空想，不断遭到那些老二带来的运营专家的嘲笑，威胁到了老大在企业中神一样的威信。实际上，企业运营管理模式，并不只是一个仅限于技术领域的东西，更重要的是还有与之对应的组织结构和权力划分，以及相应的程序和流程，照章办事甚至文牍主义的工作作风，监督和稽核等等。而老大熟悉的少将排长模式还是依靠个人英雄主义，依靠亲信控制，无法形成稳定的运营流程，无法提高运营效率。当企业进入正常运营期，显然引进成熟的运营管理体系是不可抗拒的选择，否则就会被集团扫地出门。然而，随着这种过于规范的体制在企业逐渐扎根，而且成就斐然，老大和这种体制之间的隔阂就越来越大。老大其实也并不是没有考虑过学习如何运营管理企业，但是他固有的知识体系，他的特殊性格和他以往的成功，阻碍了他的学习。结果就是一位公认的行业领袖，实际上置身自己建造的企业运营管理之外，从心里上是难以忍受的，所以，只要有机会，他就不可避免地要另起炉灶，接过来自己干。这也是许多企业董事长与总经理产生冲突的原因：你不能架空我，而企业进入专业化运营，又不可能不架空：因为你不懂，所以无法融入流程，只能在流程外当旁观者。 2、浪漫与理性的冲突在与老大的接触中，他一直唠唠叨叨的就是扩大规模。我后来实在忍无可忍，问他：你已经是同样装置的世界第一了，也在国内市场占了差不多50%份额，你再扩大，全国市场都给你，人家那200多家小厂都喝西北风去？你是不是太狠心了？再说人家会甘心让你占领市场？会束手就擒？他的回答：他们成本打不过我，我跟他们打价格战。再说我还可以出口嘛，去跟外国人打价格战。真的非常疯狂。所以老大一方面在说服集团支持其继续扩大生产规模，好让他继续有事情忙。同时动用各种关系，找中央领导人批条，支持这个扩建项目。最关键的转折很可能就在员工闹事前几天，老大老二在集团开年度计划工作会议，在会上，老大向集团游说扩大产能的计划，当时集团领导要老二谈谈想法，老二没有支持老大，认为应该先把目前装置运营好，把市场体系建设起来后再扩产。当时老大就难以下台，马上怒火冲天。当天晚上，老大约见老二，见面就说：你反对扩建，在家里你就应该说出来，不能在这里拆台。这以后还怎么合作。越说越生气，就差破口大骂。老二看后，也不示弱，立即提出辞去总经理，带领自己带来的部下回原来工厂。这些话表面看起来是老二投降让步，实际就是在要挟，在威胁。同时，老二似乎也在暗示老大对企业运营一窍不通，这是心高气傲的老大绝对无法容忍的。老大当时的回答就很不客气了：死了张屠夫，不吃带毛猪。老大只好铤而走险了。我想老二在家里不提出反对，实在是碍于情面，这是一个书生气比较重的人，在老大那种淫威下，一直不太敢有明确的反对意见。以我自己的感受，老大是任何时候都理直气壮的，除非你抓住他的把柄，否则是很难平等讨论任何问题的，总是要主导讨论方向，控制讨论节奏。但是到集团后，我想可能集团领导作了他的工作，让他出来表态不支持。（不排除集团搞阴谋诡计的可能，故意造成他们内讧，好一举拿下，自己彻底控制这个企业。因为集团明显感到老大不听话，胆子太大，到几个中央领导那里乱吹牛，搞得集团很被动。同时这个人又还不可缺，因为毕竟只有他完全掌握这个产品的制造工艺和技术诀窍，如果放出去，就是给自己制造竞争对手）从老二方面来说，当初选择这个企业，主要看到的是收入，前景，规模都比以前的工厂好得太多。同时，集团当时承诺经营权与所有权分离，他可以进行大刀阔斧的运营管理模式变革。而作为一个运营技术专家，可以有一个实现自己运营理念的平台，那种欣喜若狂是不可想象的（我也一直梦想有这种机会，实施自己的模式，验证自己对运营管理的理解）而运营管理企业核心就是利润，就是运营效率。我想老二和我一样，根本不知道还有权力的应用。其实总经理和董事长产生冲突是必然的，只是一般都不会这么激烈。我讲讲我自己亲身经历。当我在一个零售业集团客串时，这个企业有个特殊规定，总部工作人员周六上午上半天班，而且不算加班，没有报酬。我在作他们咨询顾问时就一直反对，理由是：首先违法劳动法，员工一告就准（实际上后来许多离职员工要求仲裁，就是周六上班没报酬，结果个个获得赔偿）；二是没有意义，因为周六其他机关企业都不上班，你什么事情也办不了，浪费时间；三是北京交通情况下，上半天班也要浪费掉绝大多数人一天时间，极为不得人心。但是当时没人听。后来迫于业绩压力，邀请我客串总裁，当时有的董事就提出来：这小子一来不要就取消周六上班吧（我跟大多数董事不是同学就是10多年的老朋友，互相非常熟悉），可以想象这对他们挺重要。董事长（我的同学）找我谈，问：你不会把周六上班取消吧？我说：一定会取消，只是取消方法而已。一刚开始上任，几乎总部员工都来反映周六上班不方便的问题（我跟大家都比较熟，做过他们4年管理顾问），所以我就开始运作取消。经过N次于董事长及其其他董事的讨价还价、冲突（好在我与他们的关系，就算骂娘也不至于破裂）、达成：周六不上班，但是必须到竞争对手的店铺调查（调查提纲每周5由企划部拟定，我审核后下发），下周一上班交给我，我在周三前审批完毕后给企划部做市场研究用，根据报告质量，进行奖励。这对我当然是好事情，这样等于我多了200多双眼睛，每周都去观察对手，观察市场，而且他们大多数是行业专家，比我这个菜鸟强了不知多少倍，再说我去也什么东西也看不出来，只会头晕。实际上我的零售业知识主要就是从这些调查报告学来的。这是一个多好的制度，可惜我离开一周后，就被董事长取消了，仍然恢复周六上班，结果导致相当多的员工因此离职。董事长还埋怨我把他的队伍带坏了。（这位老兄可不是土农民，是斯坦福福博士后）这说明冲突有时理由很特殊，往往就是一个理念：我的是人权，是人心，是效率；他们的是零售业周六上班是惯例。第二个例子是我在一个大型制造业做总经理时，每年产品出口2000万美元，由于换汇成本太高（当时是10元人民币换1美元，当时汇率是1：8左右），每年出口用退税和补贴冲抵后，还要亏损1000多万人民币。我上任后坚决不干，禁止出口。这时董事长就来闹事了，说我不顾全大局，不给国家创汇（实际上是评全国劳动模范要：产值，利润，税收和出口创汇四个指标，没出口创汇指标，这位老兄当全国劳动模范无望，因此就不能竞争省厅厅长）我根本不为所动，结果到处告状，而且越告理由越稀奇，当时国家经贸委有些认识我的哥们给我打电话，说：你小子到底捅个什么马蜂窝了，现在你就快成反党叛国的首席头目了。就这样，我在任上，也一直没有批准出口一毛钱的产品。第三个例子是我在一个公司做总经济师时，当时我草拟一个费用报销定额包干制度，就是高级管理人员每月费用定额用完后，只能等下月定额下来才能报销，实质是为了控制交际费用。报董事长批准后正式施行。结果没多久，董事长的秘书来签字报销，我一看，当月定额用完了，就说，等下月再来报销。秘书当时就一脸不悦哼哼唧唧走了。当天晚上，董事长就打电话到家里来，劈口就说：你小子也太厉害了，管到我头上来了。我也很不客气：这个制度是你签字的，你说不执行，明天你签字废除它就是，我是在为你管钱。当时我夫人在旁边，立即说：辞职，辞职，不干了。结果第二天董事长一上班就跑来道歉，说：原谅原谅，昨天晚上喝多了。这种事情我不知干过多少回，都是得罪人的事。不过现在也没有结下什么仇。可能与我当时江湖上的外号有关：把家虎。大家都谅解了。管理案例分析：权力的真相3 于:2010-03-13 20:20:28 复:2773130 三、老大采取的行动老大老二他们在参加完集团年度计划会议回来后，按照惯例要召开全体员工大会，由董事长传达集团会议精神，总经理宣布公司年度计划要点和实施要点。这个会议一般是由集团派来的党委书记主持（这个人以前是集团办公室副主任，马上快退休了，来这里熬资历，两年后回到集团退休，好享受正职待遇。所以老兄是什么事情也不管，每日关在办公室练习书法和听西洋歌剧，还在办公室放置一套很不错的音响。大家也乐得他不管闲事。我去时这位老兄还送我几盘歌剧cd）。首先老大自然是介绍集团去年的伟大成就，实现了多少销售收入，多少利润，扩张了多少产能，收购了多少公司之类，然后简单介绍集团新一年的发展目标。这一切都很正常，在主席台就做各位都神态安详，频频点头，不是露出会心微笑，互相之间间或还交头接耳一番，以示亲密无间。突然，董事长口风一转，说，上面是集团计划会议情况，下面我再补充给大家说两点情况，两个都是好消息。第一个是这次去北京，我向集团领导汇报了我们进一步扩大产能，再上一个XXX万吨规模的计划，集团领导非常重视，要求我们把工作做得更细一点，例如市场预测，原材料供应等等需要更多的数据，等我们准备完成后，集团组织国内专家论证（以上情况基本属实）。另外，我去找了国家开发银行，某局长过几天就带队来考察，准备在条件允许情况下，再给我们贷款100亿，把二期项目建起来。（据调查，也基本属实，微有夸张）。同时我去想某某，某某，某某（这三位都是已经退休或现职相关的中央领导）汇报了我们下一步发展的打算，他们都很高兴，愿意大力支持，在需要情况下可以出面协调一些事情。（据调查基本属实）所以，我们公司马上要成立二期项目筹建指挥部，调集人马，准备大干快上。此时下面掌声一片。（这时估计老二的脸都白了）第二件事对大家更是个好消息。去北京前我去找了市委李书记，汇报去年工作，另外争取支持家属区土地转性。（这个得先稍微解释一下，当年在此地建设这个项目时，地方政府作出了很多努力，因为这是当地最大的项目，又是央企投资，所以从省政府到市政府都极为支持，一路绿灯。当时在市区边缘以工业项目建设用地为名，征了100亩地，建了公司招待所和10几栋职工宿舍，解决了职工安置问题。前两年在职工要求下，以成本价----大约1000元/平米内部进行了房改，并报集团批准。但是土地是工业用地，无法办房产证。经过多次努力，地方政府也作了许多工作，基本同意补交一点象征性土地出让金而补办手续。）基本办成了，补交的土地出让金公司出一部分，大家的住房基金出一部分，绝对不需要大家再掏钱。（此时下面已经是掌声雷鸣。）（这个据调查是实事求是的）另外，我去年向李书记提出来的，希望把我们招待所旁边公交公司临时停车场和修理厂那50多亩地给我们，用来建设新来职工和大学生们的宿舍的要求，李书记通知说已经与交通局和公交公司协调好了，5月份他们就搬迁。此时下面的掌声已经让任何话都听不清了。（这个也是真实的）老大得意洋洋的离开发言席，等总经理报告公司今年经营计划和实施方案。此时总经理估计已经不知道自己在说什么了。在分析老大讲话的后果之前，我们得先了解一下这个企业的成员组成。这个企业正式员工4000人左右，临时的民工（主要是季节工）1000多人。正式的员工中，900多人是前一期工程建设指挥部的员工转过来的，他们参与了前期的设备采购、安装、改造、调试、试车等等工作，一直认为自己是企业的大功臣。但是企业正常运营后，由于他们中的大部分人的知识技能不适应自动化程度很高的流程运营管理模式，有的在储运处开拖车，叉车，有的在管理原料粉碎机，有的干脆在备品备件仓库当库管员，有的在外面搞销售，实际就是仓库管理员和货运发货员等等他们认为没技术含量，脏苦累的活，认为自己被边缘化。他们一直梦想二期工程开工，这样不但自己有成就感，而且轻车熟路，也有些好处可拿。这是支持董事长搞二期工程的坚强后盾。第二支重要力量是年轻人。这个企业由于自动化程度很高，所以在建设初期，就从很多地方招了一些应届高中生或技校生送到相关学校定向培养（有大学，也有技校），主要是操作工和维修工。几期加起来有1000多人。这批人最在乎的就是住房。我们去后，做问卷调查，他们反映的主要就是三个问题：工资太低，平均3000元左右，想买房子结婚得不吃不喝10来年；前途没有指望，总不能20多岁做操作工，30多岁做操作工，50多岁还做操作工；管理人员水平低，徇私舞弊，原材物料浪费极大，采购成本比市场价高很多。这样我们就知道老大在员工大会这样发言就是突然发难了。因为这纯属收买人心。我问老大：你这样说你想过后果没有？他说：想过，但是没想到会这样严重。我说：按照集团制度，开员工大会，班子成员的发言稿必须由班子成员集体讨论定稿，不能随便乱说，这个纪律你知道不知道？他说：我知道这个制度，但是一讲起来就忘了。真是受过文革熏陶的人。全体员工大会开完，立即就要召开办公会。因为这个企业的技术核心是老大，所以他是例常要参加办公会的。在办公会上，总经理带来的生产部经理首先发难：董事长，今天你这么说，一点都不跟我们商量。我们已经把今年生产计划排定了，你一下要成立二期工程筹建指挥部，这一下要抽走好多人，预算也得重新做，今年工作就没法安排了。你这样做简直是在胡搞嘛，捣乱。（这是实事求是的说法，只是语气有点不尊重）老大当时脸色肯定难看，但是还没等他发作，当年他的创业部下，储运处处长兼工会主席，立即就跳起来了：你算什么东西，敢跟董事长这么讲话，董事长建立了这个企业，任何人都休想把他夺走。不要以为自己到集团打董事长小报告我们不知道，一群野心家，一群野狼，一群坏种......（以下约去若干字，因为越说越不像话）。然后话锋一转，对在座的人说：我们现在一定要拥护董事长，没有董事长就没有这个企业，不管过去和以后都是这样......（是不是很像文革语言，就是，这位在文革就是红卫兵小头目）。这个会就没法开下去了，因为立即分成两个分明的阵线，没人能够打酱油。（集团派来的党委书记是不参加办公会的）然后老大开始发言。开始大谈企业上规模，上水平的重要意义，战略利益与财务利益的关系，长远利益和短期利益的关系，完全是模仿毛主席的战略思维方式。（这实际是老生常谈，不知谈过多少回）我想那个时候他这样讲，其实并不意味着他不在意运营，不在意当期预算完成，只是以另一种形式告诉老二，公司还是我在控制，还是我当家。运营管理的专家多的很，谁都可以干。同时，老大还进一步说，为了公司二期项目建设准备，公司组织上要有个全面调整，要按项目管理的矩阵结构调配人力。项目组不能都是一个地方来的，必须五湖四海。（我想这是准备清洗老二带来的一批原来的老部下。）这时总经理不得不发言，虽然是个极端温和的表态，但却是致命的反击。他说：我们这个企业由于行业特征是季节性消费和地理位置导致物流配送困难，且与消费市场时空不匹配，带来的生产负荷难以均衡配置，很难达到满负荷最优生产排程，产销平衡也很难以全面实现，理论上就会周期性出现库存和断货。再加上我们本来运营管理基础就不好，是从项目建设单位转过来的，从项目管理转到运营管理的思想观念并没有完成，刚刚从矩阵式组织结构改为金字塔式组织结构，从短期计划模式改为连续计划模式，从清单指挥改为制式指挥，企业正在形成靠固定流程的本能运行，而本能形成需要时间磨合：各岗位、各工序、各部门要形成一种默契，使系统流程自动运转，人尽可能减少例外干预，出现正常状态的意外才需要管理层加入流程进行干预。而这些都需要时间，今年也是最关键的时期。目前虽然达产达标，但是成本仍然居高不下，还有很大潜力。目前当务之急不是扩大产量能，而是固本培元，消化成果，稳固市场，稳定质量，降低成本。但是现在董事长的设想会突然打乱运营秩序，会导致企业更大的混乱。因为项目工作目标是冲刺型的，而运营工作目标是连续性的，项目管理以进度、质量和预算为业绩考核的标准，而运营管理以销售收入和利润为业绩考核标准。在一个企业里，同一批人干两件不同的工作，没法做到公平考核，也无法做到兼顾。必然顾此失彼。如果二期单独成立一个单位，另列预算，另外招聘人手，必须报告集团批准，我们并无权力确定。另外，项目进度管理和生产产能管理的方法和原理都不同；以定额预算控制的项目成本管理和以标准成本控制的运营成本管理不但标准不同，流程也不同，预算制定方式也不同，这让我们现行的财务体系难以适应和实施监控；此外以设计标准控制工程质量和以国家产品标准控制产品质量的流程方法都不同，这些都会导致目前的运营大纲，运营手册和运营秩序大混乱。而且这种工作是我这个总经理无法完成的。所以或者我辞职，集团另外聘请一个更合格的总经理来主持工作，或者报集团批准，我不介入二期筹建的任何工作，二期项目的预算由集团直接下达。（他的原话没有这么系统，也没有这么有条理，是我根据会议记录整理的）老二这是一下就捏住了老大的痛脚，因为他最怕的就是上报集团，说他私下搞小动作，更不用说指望集团单列预算。至于总经理如果真的提出辞职，首先集团会找他算账，尤其如果年度预算不能完成就更糟糕。同时集团一定不会批准辞职，这是老大肯定的。老大已经被逼到绝路。脸已经撕破，大家都没有回旋余地。当天晚上，老二带来的人，实际就是整个运营团队，在招待所会议室开会（他们全部都住在招待所），讨论对策，结果是一致决定绝不退让，绝对不允许成立二期项目筹建部，也绝对不放弃企业管理权。但是老大行事风格是一不做，二不休。他现在想的就是要一举铲除老二的体系。但是可能会影响公司运营，集团肯定又不支持，所以只好走发动群众这一条路了。当然发动这批老部下不成问题，问题是如果失败，怎么安顿他们，这是需要先考虑好的。这个问题比较难解决，实际上这批人除了这个企业已经毫无可去之处。同时他对这些人很了解，除了破坏没什么本事。群众运动一旦发动，最大的问题是不好控制，一旦火气上来，就很难说是什么结果，结局很可能就是玉石俱焚，这让他犹豫相当长时间。据老大告诉我，他当天彻夜未眠，心中踹踹不安。第二天一早，老大的几个亲信来到办公室，告诉他老二的人的决定：决不妥协。这下老大一下就火了。他妈的，谁怕谁，干，你不想我舒服，我也不让你愉快。至多回家吃老米饭。老大态度已明朗，几个爪牙立即行动。储运处首先发难，100多个老工人到办公大楼前要求增加工资，减少浪费，打击腐败。马上机修分厂厂300多青年工人过来打酱油，看热闹，起哄。这下整个厂区就乱套了。老大这时就以找市委李书记汇报二期项目为名溜走了。老二是个事实上非常强硬的人，立即出来宣布：上班时间离岗，属于违规行为，赶快回去，既往不咎，不然严加处分。（我想他也是判断已经没有妥协余地，只好故意把事情闹大，等集团出面处置）结果是越来越多的人聚集在厂区，议论纷纷。不知谁喊一句：罢工，罢工，要求增加工资，惩治腐败。一呼百应。（这点很像通钢出事情的情况。实际上在制造业群体闹事都是这个模式，最后谁也说不清到底是怎么闹起来的）几个头脑发热的年轻人立即去通知各车间和工段：罢工。企业不得不停产。至于设备破坏是怎么回事情，因为已经涉及刑事犯罪，还得等公安机关侦查结果。不好猜测。其实大多数年轻人都是打酱油的，根本不关心。相当部分都利用停产期间回家休息，陪女朋友压马路去了。后来通知他们回来上班，有的人还说：他们架打完了？怎么不多打几天？晚上，等老大吃完饭，喝完酒回来，企业已经不可收拾，不但停产，而且已经有人在围攻老二人马居住的招待所，要轰他们离开。吃饭期间老二给老大打了一个电话：目前已经造成巨大损失，你我都脱不了干系。赶快控制住你的人，不然不好收拾。老大并不在意，以为是老二在威胁。等他回到企业，才发现真的问题大了：粉碎机变速箱因为机油被人放掉，烧蚀了；传送带几个电机烧掉；几个控制柜损坏等等。这下他可心疼坏了，这是他的亲儿子。立即打电话把一干兴奋得一塌糊涂的亲信叫来：你们这帮王八蛋，闹事就闹吧，怎么把设备整坏了，谁他妈的出的馊主意。你们知不知道破坏设备是犯罪，是要进大狱的。这帮成事不足败事有余的废柴一下都傻了：没有啊，我们没有破坏设备啊。至此，压是压不住了，向地方党委、政府和集团报告吧。这大约就是整个过程，实际非常简单，只是两个技术专家客串争权游戏，结果段位都太低，一下控制不住局势，玩出火来了。我记得以前看过一本书，说好的补锅匠的做法是在你的破得不是很厉害的锅上再敲一下，说：你看你的锅已经很烂了，不补没法用了，你得给我多点补锅费。但是这一敲非常关键，敲厉害了，这个锅就粉碎了，不但赚不到钱，还得给人家赔锅；敲得不到位，看不出补锅匠的水平和成绩来，也不容易获得好的补锅费。这二位显然不是好补锅匠，一敲就把锅敲碎了，不可收拾。两败俱伤。他们的下场已经注定。真正值得玩味的是集团的做法。这个集团是以某部委为主组建的，加入其它一些少量其它部委成员，内部戏称为红一方面军，红二方面军和红四方面军。外面收购的企业被戏称为投降的吴化文，而我等外聘人员被称为雇佣军。为了加强控制和资产安全，一般收购成功后都会派红一方面军干部去当董事长，而雇佣军去担任总经理。老大这个企业是个例外，一是收购时只是一个中试装置，实际就是个技术原型，另外老大也是个好面子的人，要求继续当董事长，，同时担任一期项目建设指挥长，由于这个项目的工艺和设备只有老大全面掌握，无人可以替代，所以作为例外，吴化文担任董事长。但是，老大是个活动能力极强的人，又是某行业协会副主席，有机会接触一些中央领导人，经常获得一些条子。集团最担心的就是老大到处吹牛，万一哪天弄到一个根本完不成任务的常委级别的条子，那么集团领导就都的下课。这是他们最担心的。但是又不能放老大走，不然可能给自己制造一个竞争对手。所以集团最大利益是待企业正常运转后，由红一方面军控制企业，把老大弄到集团看管起来，不能乱说乱动，让他过研发产品和设备的瘾。所以出现这次动乱，对集团来说是求之不得的机会，岂会轻易放过。（由于我不喜欢阴谋论，在没有证据前，我不相信这是集团策划的阴谋）至于交易的方式非常简单：听话，不追究责任；不听话，按渎职追究领导责任。老大老二都得乖乖就范，走人。真正懂得权力运用的还得是高瞻远瞩的中央军，正规军。土匪是不行的，票友是不行的，草台班子更不行，人千万不要去玩自己不擅长的游戏。这就是我的结论。【讨论】《权力的真相》讨论小结于:2010-03-16 19:40:16 前几天我写了一个关于企业内部权力斗争的真实案例，大家进行了一些讨论，我根据受到的启发，整理一个小结，供大家参考。据我观察，中国绝大多数完蛋的企业，都不是竞争对手直接致死的，往往都是自己把自己搞死的。（有人说有90%以上，只是我不知道这个数据的来源）企业失败有外因和内因。外因主要是天时不顺，地利不谐，人事不和。例如，在通货紧缩大环境下，你想把企业搞成高速成长是不可能的，这是不能顺势而为；又例如，你想在海南岛建立大规模的加工贸易企业，也是不可能的，因为没有产业集群效应，没有物流体系配合，当然你搞热带水果加工可能还行，这是孤掌难鸣；再例如，你被人惦记上，三天两头有大盖帽来骚扰，你也只好关门，这是人气不顺。外因我们很难改变，只能接受或回避。而内因主要是个人的胆略才识和企业运营系统的成熟程度。这个世界上有权的人很多，但是能够把权力用好，并建功立业的人很少。我想原因是他们没有与相应权力相当的胆略才识，所以权力就浪费了。权力要想产生最大效益，我认为个人基础包括以下几点： 1、个人魅力（1）、明确而坚定的价值观和道德观：一个没有自己是非标准，不知道自己追求目标的人，想让大家跟你走，显然不可能。（2）、积极进取，充满活力，斗志昂扬，强烈的获胜欲望，能鼓舞人的乐观精神：心理不健康，悲观厌世的人只会让大家敬而远之，避之不及。（3）、公认的正直人品，以身作则，己所不欲勿施于人：一个没有给人安全感的人，很难让人信任。（4）、高度的自信和坦荡的胸怀：自信和坦荡是一对双胞胎，也是人最重要的力量。（5）、很好的修养，喜怒不形于色，山崩于前而不变色：理性和冷静是我们最强大的力量。（6）、丰富曲折的阅历，有足够的失败经验教训：阅历会使人成熟和超脱。（7）、有自知之明，知道自己能干什么和不能干什么：这种人是不会做傻事，害别人的。（8）、充满激情和善于感染别人：这是别人亲和的主要原因。 2、前瞻性（1）、深刻理解上级的意图：有的上级讲的目标往往不是目标，而是实现目标的过程，讲的问题往往不是问题，而是问题的症状。（2）、深刻理解利益相关者的期望：尽管离不开名利，但是额度却非常重要，达不到心理预期会怨恨以致捣乱，超过心理预期却会助长贪婪，一发不可收拾。（3）、理解组织的核心能力：这就是自知者明，不知道自己的家底和自己的本事是不能做好任何事情的。（4）、了解行业的发展规律：知己知彼，正确定位。（5）、了解宏观环境的发展趋势：只有顺势而为才会事半功倍，逆水行舟得不偿失。 3、洞察力（1）、对下级需求和动机的洞察与把握：认识人心是起码的基本功。（2）、能够迅速建立的各种正式与非正式的关系：不能融入团体，就是别人打黑枪的靶子。（3）、能够平衡各种利益相关者的利害冲突：领导就是和稀泥的，就是利益天平的支点，就是第三方仲裁，这就是你的权威所在。你失去中立地位和超然地位，你就自己把自己降低到争权夺利中去了，离你灰溜溜走人就不远了。（4）、能够与各级建立有效的沟通方式：管理就是沟通。（5）、能够准确使用各种权力：权力是双刃剑，用得不好会杀死你自己。 4、决断力（1）、知道如何选择最优方案：这完全需要经验积累和直觉能力，数学用处不大。（2）、能够快速和准确评价风险和收益：这要数学了，至少要会加减乘除和数学期望方差之类。（3）、能够预见风险：这是考验你穷举想象力的。（4）、能够把握时机：敏锐与否就看你有没有识别机会的慧眼。（5）、在信息不充分时能够下决心：关键时刻豁得出去。 5、控制力（1）、确立企业的价值观并使大家接受：洗脑功夫是慢火炖猪头功夫，不能急，功到自然成，要润物细无声。（2）、制定规章制度并保证大家遵守：法制的要点是以身作则，严以自律。（3）、能够择人善任并实现分层控制：对人不能有任何偏见，该疑处必加监控，不该疑处要坦然信任。（4）、能够通过信息把握全局：这就是看风、听风和捕风的本事。（5）、能够监督和控制计划或预算的顺利实施：赏罚分明，言出必行，令行禁止，雷厉风行，步调一致，是起码的。有以上特征的人，我们一般都会说这个人很有组织能力，是一个天生的领导。而我认为领导就是要带领大家从现在的地方去希望去的地方。领导就是把一盘散沙凝聚在一起，成为可以打击的石头，并向一个确定方向打击，完成预定目标。领导就是根据任务目标，动员大家围绕这个目标而尽职尽责，人尽其力，人尽其才，人尽其责。领导的金刚钻是做人的艺术而不是做事情的技术，主要还是靠个人的品质和个性。但是领导还是有一些基本原则。例如首先领导得会授权，监督和激励。其次是会在各种状况下与各种人员沟通，控制冲突，并能够培训大家完成任务所需要的技能。第三领导必须能够正确而果断的选择目标，并把目标分解到每个岗位，并让大家知道自己要干什么。第四，也是最重要的就是凝聚人心，激励士气，让大家有完成任务的积极性，勇气和责任感。我们凭常识都知道，一个宽松、愉快的工作环境可以使大家热情高涨，精神振奋，积极性得到充分的调动，工作效率会提高，成绩会更好。而这种环境的根本就是晋升机会公平，而不管你的背景；业绩奖惩公正，而不管你的关系；利益分配公开，而不管你的岗位。同时还要给大家未来的希望，使大家能够与企业共同成长。这也是一个有凝聚力企业的特征。企业运营系统的成熟程度，主要是看企业是否依赖流程本能运营，是否除意外外不需要流程外干预。运营系统不成熟的企业类似野牛群，只会效忠于一个头牛，它们会围在头牛四周，等候他发号施令。（所以早期的北美移民只要先杀死头牛，其它野牛就站在原地等待命令，就能轻而易举的猎杀掉整个野牛群）这种企业有许多只会等待老大派活的员工，只会去做老大所交代的事情，其他一概不动。这种企业的整体团队的力量没有形成，不会打群架，基本靠老大单打独斗能力维持。所以如果我们能够在很短时间内使企业学会打群架，那么我们就会举重若轻，如臂使指的管理企业和自己。既然外因不是我们能够控制的，我们只能做好自己的工作，加强自己的修养，完善企业的运营管理体系，这样我们就已经比大多数企业好很多，成功的机会也会大很多。 * 注：本文已经作者授权转贴，欢迎个人非商业性质的转贴，转贴时请注明作者是文小芒（网名 wxmang），媒体未经作者允许谢绝转载。 *************************************************************************************** 领导的金刚钻是做人的艺术而不是做事情的技术。这个我不同意。“人的心胸是委屈撑大的” ，不做事情，纯做人，沙上建楼台，不靠谱。情商和智商是相互促进的。做事情的同时，做人的能力会跟着提高的。因为根本就干不成。注：可能忙总做事情长了，觉得 “会做人” 的很牛。这是猜测，并不是他确实有把握。 *************************************************************************************** 类似的东西，王石也讲过。; 1097 次阅读|3 个评论

分享利剑长枪（转）: 热度 1 gordon 2015-6-27 15:23; 每次逛书店。看到喜欢的书，随手就买。回深圳时，行李内带了大量的书。上次进深圳海关时，被海关人员拦下来，他见猎心喜，一本一本检查，看看有没有违禁书。结果他发现我的书全都是企业管理、IT 技术、经营方式、思维拓展方面的书，显然是个上进的人，只好悻悻然放我走。我不喜欢单纯正能量的书（通常是成功学的人写的），因为通过洗脑的方式给予正能量，效果很有限，且就算有效，也只有很短的时效 ... 我喜欢把道理讲通或有实施方法的书（通常是心理学家写的），我认为有道理，才会相信；且有实施方法，才会具有可操作性。「十年磨一剑」是相当鼓舞人的说法，但问题是，十年之后，剑却已经落伍，改流行威力更强大的枪了 ... 以前喜欢把想法写成文字，后来喜欢把想法画成示意图，最近我开始喜欢把想法做成动画。 ******************************************************************************** http://player.youku.com/player.php/sid/XMTAzMDE5Nzky/v.swf; 201 次阅读|0 个评论

分享 [资料]【原创】企业管理闲谈1：管理是需要言传身教的技术: 不感冒 2013-10-24 16:22; 一、管理是需要言传身教的技术 1、管理技术有三种我认为管理虽然是技术，但是却无法根据教科书学好，而是要前辈言传身教，心口相传。管理的核心是管人，让大家有意愿，有责任感工作；有能力和技能完成任务；并且知道去完成什么任务。这其中就包括三种不同技术。一是如何培养大家的责任感，如何凝聚人心，如何激励士气，如何做到上下同欲，如臂使指。二是如何培训大家掌握应知应会，掌握完成任务需要的基本技术和技巧。三是如何分解任务，如何配置资源，如何分配工作，如何确定目标，如何组织队伍，如何协调动作，如何指挥行动，如何控制工作质量和进度。我个人认为，第一种技术本质是对人性的了解，是个人魅力和洞察力的结合；第二种技术本质是以身作则，善于沟通，善于言传身教的能力；第三种技术就是计划、组织、指挥、协调、控制和平衡能力，是一种比较硬的技术。 2、管理能力不完全是天生的前几天有人在讨论时认为管理是艺术，所以优秀的管理人才是天生的，是天才。但我认为管理首先是技术，然后才是艺术（因为要凝聚队伍，激励人心，所以管理有个人魅力这种艺术性强的东西在其中）。因为管理有具体方法和技巧。就比如舞蹈，在学习时是没有什么艺术可言的，都是具体的技术细节，包括身体协调，柔韧性，乐感，节奏感等，都是具体的技术和方法，只有把这些具体的技术和方法掌握到一定的程度后，能够将其进行组合了，运用自己的方式去表现他们，这时候才谈的上艺术。没有技术是谈不上艺术的。所以掌握管理基本功是必须的。所以管理是必须学习的，必须掌握一些基本的技术和方法，才能通过灵活的运用这些方法和技术来达到管理的目的。例如如何接受和理解上级的指令，如何给上司提出建议，如何给下属布置任务，如何与其它部门进行有效的沟通，如何授权，如何了解员工的心态，并有效地激励他们，如何通过自己的专长影响下属，如何有效利用时间摆脱工作中的繁忙状态等等，这些都是可以通过学习获得的技能。 3、管理技术没有通用的武林秘籍最近有人建议我写点管理技术的帖子，包括计划排程、质量控制、物流调度、库存管理、设备维护计划等等。我也整理了一下以前的工作日志，发现一个大问题，就是如果写上述内容我必须假定一个具体的企业模型，例如化肥、精细化工、石化、水泥等等，不然完全无法动笔。例如如果写计划排程，首先就要确定约束条件，主要生产瓶颈，这两个问题不具体，下面的内容就成为讲义上的一堆数学公式，没有什么价值了。因为企业管理本质上是细节管理，差之毫厘谬以千里，不同企业涉及的问题都不相同。又例如库存过大，水泥和化肥产生的原因和处理的流程都根本不同。牛鞭效应的杀伤力，对不同的产品可能产生不同的效果，例如可以干掉健力宝这种快速消费品生产企业，但却很难干掉化肥这种季节性强的产品的生产企业。而具体到一个企业，不用他的具体数据，也很难说清楚问题，这样就非常复杂了。一是，不是所有人都有兴趣看复杂的化肥或水泥厂运营过程；二是，涉及的数据量巨大，例如一个大型水泥厂每季度的全面预算报告A4纸就100多页，每天的实时运营数据就70多兆。显然讨论案例不用真实数据是在糊弄人，用真实数据，我实在没有能力在很短的篇幅把问题说清楚。泛泛而谈，我觉得与一般讲义就没有什么区别，况且本人又不是生产管理的研究专家，只是一个使用的工匠，谈出来也肯定不如专家好看。讲点心得体会，说实在的，没有太多特别值得一讲的，运营企业就是预防问题，发现问题和解决问题。所以离开具体问题，运营企业基本说不出什么大家感兴趣的内容。所以只能谈点对基本概念的理解（基本上从使用者的感受出发，非专业人士，说错了请赐教）。另外这篇帖子写得非常不满意，可以写的东西太多，但是好像写出来都泛泛而谈，没有真功夫。而我自己认为有心得的东西又写不出来，例如计划的平衡感，对生产系统可能出现问题的预感直觉，生产瓶颈存在的直觉，排程最优线路选择的直觉等等。其实谈生产管理还是要具体到一个企业来谈才会有深度，有价值。 -------------------------------------------- 【原创】管理闲谈2：我理解的一些管理的基本概念二、我理解的一些管理的基本概念 1、我对信息技术对制造业渗透的理解就大的方面来说，制造业面临的一般问题是：（1）、如何按需生产：这就要求具有高效敏捷的计划与排程，能够接受客户最后时刻的修改和客户订单的变化。（2）、如何快速精益制造：这就要求能够实现JIT生产和严格质量控制；（3）、如何整合产业链，协同作战：这就要求产业链上企业之间实现资源共享，信息互通，动作协同。我认为近二十年来，制造业最大的变化是被信息技术全面渗透和根本改造，使制造业按需生产，快速精益制造和产业链协同作战成为可能。现在被信息技术改造后的企业最大的特点是：不再依据部门运转，而是依赖流程运转。例如销售管理和应收账款管理就是一个流程；需求分析、生产计划和组织、成本分析也是一个流程；采购与支付也是一个流程等等。这些流程都穿过不同的部门，需要各种部门互相配合来实现流程的运转，这就彻底打破了传统上的部门壁垒。现在，IE（工业工程）和BPM（业务流程管理系统）已经是工厂的运作基础，PMC（生产及物料管制）是工厂的核心竞争力，ERP是工厂的核心信息系统，是一体化的生产控制系统的平台，而MES（制造执行系统）可以对工厂的车间实施详细实时的数据跟踪，另外快速响应、可视的、可模拟的、基于规则的优化计划排程APS（Advanced Planning and Scheduling）是工厂强有力的执行工具。 APS就是在资源约束条件下，均衡生产过程中各种生产资源，同时平衡不同的生产瓶颈，给出最优的生产排程计划，并对需求变化做出快速反应。目前APS已经被扩展到供应链的计划上，这包括供应商、分销商和出货点的需求。 APS是一个多重约束的排程，包括更多的排程方法，例如可视化的拖拉排程，基于能力和相关能力排程，高级物料计划等等。所以现在我们有各种工具帮助，能够迅速识别和消除运营瓶颈、管理瓶颈，设计战略缓冲和灵活缓冲。目前大型国企的生产工厂，有部分实现了在ERP的集成运作平台上，用APS主计划产生制造排程，最终由JIT拉动车间的生产过程。其中APS主计划产生的采购物料需求计划，可同时自动通过SCM发放给上游供应商（有的产业链已经实现了上下游企业的计划系统的订单处理模块和自动物流配送模块互相嵌入）。供应商得到需求计划之后，协同自己的生产计划，提高供应链整体效率。整个过程在某种质量体系监控之下（目前用六西格玛的很少，大多产业链是若干链上企业自己联合起来，基于TQC原理发展起来的简化版质量控制系统）。 2、我对生产管理的理解生产就是指运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段 (Measure)，在适宜环境(Environment)下，满足规定的质量(Quality)、成本(Cost)、交货期限(Delivery)。生产管理就是指通过对生产资源（人财物设备）的合理配置和调度，保证生产计划规定的交货日期与生产量实现；并对长期的增产计划，作好人员与设备补充的安排；使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；建立物料采购的流程和基准依据。 3、我认为生产管理包括一线管理和支持管理一线管理包括：（1）、工程管理：目标是交货期准确实现，产能实现最大（2）、质量管理：目标是质量达标，质量稳定（3）、成本管理：目标是实现计划成本或标准成本，降低生产成本（4）、现场管理：目标是作业标准设定，标准时间设定，标准维持和5s 支持管理包括：（1）、设备管理（2）、工厂布置（3）、工具管理（4）、各种生产主体的充分配置与维护（5）、物料准备与供应：包括采购管理催收和外协管理催收（6）、物料的合理使用：包括物料管理和仓储管理（7）、物流配送（8）、生产计划管理：包括生产技术准备计划和生产作业计划等，也包括生产预算和计划排程（9）、员工管理：包括培训与分派（10）、信息管理：包括生产报表、生产实时信息、预警和事故报告 4、生产部门与其他部门关系（1）、客户订单传递到销售部（2）、销售部进行订单汇总和分解，送达生产部（3）、生产部根据订单需求，开始制定人工、机器设备计划；原材物料需求计划；工作进度计划；并开始生产前期准备工作；（4）、生产部同时要求技术部门提供相应的产品设计图和生产工艺图；物料清单；生产程序单；机器负荷表；人力记录表。（5）、根据人力需求计划，生产部传递到人力资源部门，要求配置人手。（6）、根据物料需求计划，生产部传递到采购部门，要求按计划设定的时间、空间、质量和品种进行采购（有的企业采购部从属于生产部，但是这种安排弊病非常多，易于作假）（7）、根据上述各种文件，生产部制定制造命令清单，下达各子公司、分厂、车间和外协单位，开始进入制造流程和监控流程。 5、我对质量管理的理解质量控制的目标是提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快制造流程。传统的质量控制是检验产品，然后用统计方法、ABC法或鱼骨图法等等排列出认为是导致不合格的症状，再采取措施减轻或消灭症状。实际上质量是无法靠检验来保证的，检验只能检出不合格，质量只能从对制造过程控制来获得，也即必须建立从初始设计到最终产品的交付全过程质量控制系统。实际上大多数质量问题存在于制造过程中的流程不合理设置而不是员工责任心不够，而且生产系统状态波动是缺陷的主要来源。所以质量改善的要点应该是改进流程，消除缺陷，减少质量波动。我们也许经常会说要不断提升员工的质量意识。但是实际这是废话。因为没有具体的、有效的、可以执行的行动支撑。改进质量控制的方法一般使用最简单的，例如工作程序文件化、检查工作步骤系列化，教会员工必要的应知应会所需的知识和方法。 6、现场管理（1）、标准化各种工作手册，操作规范，工作标准，运营流程，控制制度都是标准化的载体。没有标准化，就没有现代制造业。（2）、目视管理目视管理水平就是一个企业的现场管理水平。目视管理有三个要点：无论是谁都能判明是好是坏（异常）；能迅速判断，精度高；判断结果不会因人而异。（3）、看板管理看板管理是管理可视化的一种表现形式，即对数据、生产信息等的状况一目了然地表现。它通过各种形式如标语，现况板，图表，电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的信息揭示出来，以便任何人都可以及时掌握现场运营情况，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具。（4）、5S 5S就是日文整理，整顿，清扫，清洁，修养。是现场管理的基本功。整理可以改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。整顿把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位。整顿的关键是要做到定位、定品、定量。可以制作看板，做到目视管理和标准化。清扫就是彻底地将自己的工作环境四周打扫干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。清洁就是对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护，使现场保持完善和最佳状态，不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏。修养是要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，修养是5S活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展了也坚持不了。实际我理解就如军队操队列一样，训练一种纪律性和服从性。 -------------------------------- 三、生产计划的基本概念我认为生产是企业所有活动的发起步骤或第一推动力量，没有生产，企业就不可能存在，也不可能有东西去销售。而同时生产管理是相对最硬的管理技术，比较规范化，也受信息技术渗透得最厉害，所以比较容易讨论。 1、生产计划管理与控制模式生产管理的核心是编制满足需求数量和交付期的计划，并监督和控制该计划实现，在满足需求前提下，最合理分配资源、最经济生产。生产管理者最大的任务是获取需要的生产资源（人财物设备），然后通过计划与控制完成资源配置和转换。制定生产计划最大的问题是用户需求不断变化，同行竞争激烈且成本压力日益加大，所以用消耗最少的资源满足市场客户需求就成为生产管理水平的唯一衡量标准。目前我认为生产计划管理模式的类型有三种：（1）、MRP：物料计划主导模式这是适应多品种小批量的生产模式，但是不可避免的在生产中存在多余消耗和资源分配不合理。这种模式可以解决原材料库存和零组件投产计划、产供销严重脱节的问题。工作原理是：以相关需求原则、最少投入和关键路径为基础的物料需求计划(MRP)。 MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。但是MRP仅仅解决了企业物料供需信息集成，还没有集成资金信息。（2）、MRPⅡ：物料计划+生产能力计划+资金的计划模式这是为适应企业竞争环境的恶化，对自身资源管理范围扩大、对制造资源计划细化和精确化的需求。是一种精耕细作计划。这种模式可以解决生产能力不平衡，生产瓶颈多，生产与其他业务环节脱节，特别是资金控制问题。其工作原理是把人力和设备等更多生产资源的计划与控制（闭环MRP）、制造范围的资金控制，升级为制造资源计划（MRPⅡ）。 MRPⅡ同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行物料计划带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。 MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，而且追溯资金的来龙去脉——如将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供应商或客户的业绩或信誉集成起来、同销售和生产计划集成起来等，使与生产相关的财务信息可以直接由生产活动生成。（3）、ERP：整个企业范畴的资源计划模式这是为了适应新的管理方法如JIT，新的生产模式CIMS和精益生产LP的出现创造的方法。这种模式可以支持SCM上的制造资源和制造环境整合。其工作原理是把生产计划和控制的范围从制造延伸到整个企业，也即ERP。 ERP实际上就是资源优化配置系统，所以重点包括财务、物流、人力资源等核心模块，一般用MRP来实现物流管理（实际是企业物料供需信息集成），用 FMIS来实现预算管理、业务评估、管理会计、ABC成本归集等等，工作分析和组织机构设计、岗位管理、薪酬体系来实现人力资源管理。数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性。 ERP承载了生产管理的整个体系，包括资本、财务、销售、生产、供应、设备、质量、研发、人力资源等，对公司内部业务流程和管理过程进行优化，主要的业务流程实现自动化。衡量企业经营效益首先要计算产品成本，产品成本的实际发生过程，还要以MRP系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费(间接成本)累积，得出每一层零部件直至最终产品的成本，这个过程就是ERP系统中实际成本的计算逻辑与过程。再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。一般说来，过程型生产企业（例如化工）和离散型生产企业（例如组装）是完全不同的管理模式。一般过程型企业都是面向库存生产，先做好全面预算，按预算生产产品，放在仓库里进行销售。而离散型企业却可以或者按订单设计（接到订单进行设计、采购、生产），或者按订单生产（把原材物料等半成品进行预测采购生产入库，接到订单以后快速组装）。所以生产计划流程是针对不同的管理模式，定义它采用的具体计划方式，不同计划管理体系支撑不同的企业类型。 2、生产计划的内容（1）、生产什么东西—产品清单或零件清单；（2）、生产多少—数量或重量；（3）、在哪里生产—部门、单位；（4）、要求什么时候完成—生产周期或交货期；（5）、生产计划同时提供：物料需求计划的依据；产能需求计划的依据；其他相关计划的制定依据。 3、制定生产计划需要准备的标准（1）、作业计划的标准，包括：作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。（2）、制造计划、储备制造能力计划的标准：作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。（3）、材料、零件计划的标准：零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率。（4）、日程计划的标准：基准日程表；加工及装配批量（5）、拟定库存计划的标准：库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。 4、生产计划与销售计划如何协同（1）、客户与销售部门的协商内容：订单上规定的交货期确认与附加条件锁定；交货期变更单规定的交货期变更。（2）、销售部门与生产部门的协商内容：根据生产计划、生产日程安排和制造通知修改确定的产能设定；根据销售目标、销售计划和订单变更通知制定的最佳排程；生产日报和异常报告确定的用料计划；根据订单内容不明反应、交期安排异常反应确定的产销控制。（3）、周产销协调会议议题：上一周产量报告；产量差异原因及分析；下一周生产预定活动状况及协调事项；业务动态情况及协调事宜。以上议题需要下述文件支持：销售部门：周销售及业务状况；周出货状况及客户要求。生产管理部门：周生产计划及生产异动状况；周产能负荷状况；周物料需求及进料状况。其他部门：采购，物流，工程，技术，财务、质量的周PDCA循环报告。 5、生产能力需求与计划清单这项工作的核心是实现对产能的实时控制。而产能控制核心是：瓶颈控制；设备利用率；员工利用率。（1）、生产能力：考虑现有设备在一定的时期内，在合理的技术条件下，所能提供的最大产量。其中必须考虑生产能力柔性；规模经济和虚拟生产能力（外协能力，物流配送能力有时可能是生产瓶颈）。（2）、生产能力计划：包括生产能力核算；生产能力需求分析；生产能力与生产计划的平衡及其调整策略；各生产相关计划要点。（3）、排程计划：根据产能负荷状况进行排程，使日程计划安排切合实际。（4）、人员计划：考虑出勤率情况下编制计划，但预留余地给现场管理者。（5）、库存计划：可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部分。（6）、负荷计划：在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与统一。（7）、外协计划：认证合格的外协厂商的交货计划。（8）、用料计划：生产日程计划安排，库存情况等而编制。（9）、出货计划：根据订单计划的交货期限优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。（10）、紧急或临时订货生产计划程序：订单输入，优先检查存量记录，然后根据生产排程计划修改产能负荷调整计划、日程计划和物料需求计划。由于生产模式不一样，产能控制也就不一样。有的只需要控制到生产订单，有的需要控制生产过程、工序；有的甚至控制工序成本。而产能计划执行信息采集的方式，有手工采集，条码采集，通过MES自动采集，看板控制。采用的方法不同，底层控制工具也是不同的。 6、生产计划内容及订立依据（1）、月度生产计划：当月各规格或品种生产数量及生产日期；生产部门或生产单位；批量。计划依据：半年生产计划；订货记录；紧急订单；成品库存政策；当月份各种产品生产数量及日期。要点：注意连贯上月、本月和次月的生产计划；考虑人力、原材物料和设备各种生产资源的配合。（2）、半年生产计划：各月份、各规格和品种及销售类别的生产数量；批量。计划依据：订货记录；成品库存政策；各种产品月份批生产数量。要点：紧急订单必须规定其生产计划方式；每月至少修订一次计划。 7、编制生产计划的步骤（1）、收集制定计划所需的资源信息和生产信息，分项研究。（2）、初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。并对上述指标进行优化和执行次序统筹安排。（3）、平衡生产计划的主要矛盾，例如生产指标与生产能力的平衡；主要生产设备和生产面积对生产任务的平衡；生产任务与劳动力、原材物料供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。 8、制定生产计划的心得可能我比较保守，也比较懒，所以我认为制定生产计划切忌大跃进，做力不从心的事情，任何时候都要有预备队，要留后手。因为生产计划实施中出现意外情况是不可避免的。所以我的心得是：（1）、制定计划宁愿越简单越好，同时并行生产的订单或项目数越少越好。生产项目项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。（2）、生产计划一定要列出实际的、具体的可构造项目，实际的要采购或制造的项目，这些产品可分解成可识别的零件或组件。而不是一些类似咨询公司写的项目组或计划清单项目。（所以我个人认为世界上所有咨询公司，包括麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、埃森哲等大牌，都不具备咨询生产管理的能力，因为他们写不出可以用于生产操作的菜单，而是厚厚的菜谱说明和菜谱评价）（3）、生产计划必须相当准确的列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的瓶颈环节（例如生产能力储备余地最小的环节，运行最不稳定的环节，最核心的环节等等）或关键部件（例如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件；订货提前期很长或供应厂商有限的部件等等），以及可能出现的各种问题，及其解决办法或预备资源。（4）、生产计划一旦制定，就要保持其驱动和指导生产的权威性，不能按照主观愿望或任何意外随意改动。这将会引起系整个制造统合理的计划执行次序的破坏，导致生产混乱，无法协同作战，削弱整个企业的计划能力。 ------------------------------------------------ Q: 电网调度其实就是物流库存调配完全自动化的极端体现在美国连卖的带买的看的多了，直接，间接的行贿谁也没有好办法。严了，企业寸步难行。松了，难于控制。不过对于链结中给出来的东西个人觉得应该是炒作。用友应该是做软件的。好像见过用友的财务软件。这种专业的东西，好用不好用一问就知道。要买的人一定是用的人。买的人作不了主。而且这个东西基本上没有换的可能。很多公司都是一套软件用下来，换软件的成本太高。一个朋友工作的银行被另一个银行给收购了。几十个人作了两个多月才把系统换过来。这还是个没有什么名儿的小银行。所以只要是做财务软件的，手上有几个中型的用户就可以吃穿不愁了。大型的人家就会用定做的。说老实话，谁做也差不了多少。给那个做就看关系了。 A: 你是真想避免还是作作秀？强大的心国企采购环节出问题比较多，腐败现象比较多是有根本体制原因的。但也可以通过一定的制度安排在一定程度上控制。首先一定要注意合格供应商多元化。合格供应商原则上不应少于3家。 3家的供应份额比例应大致接近60：30：10左右。如果你找不到足够的合格供应商，那么说明你们这个企业在这个采购项目的供应上存在弱点，将影响你们长久的核心竞争力。从企业战略来说，要注意扶持培养新的供应商。从内部管理来说，遴选供应商进入合格供应商范围的程序、机构、人员，应该和给合格供应商下定单的程序、机构、人员相独立。应当定期对供应商体系作评估，设定更换合格供应商的标准。如果合格供应商长期只有3家，应该注意防止供应商串谋。办法是定期调整供应分额。以上是针对有长期供应关系的情况，对于某些一次性的或者间断性的，但是金额巨大的采购案，则一般都涉及高层。如果高层无操守问题，一般不会有大的腐败。 QAA: 只针对采购是不够的很多时候采购只是按采购要求执行而已，腐败的源头在公司内部提出需求的地方，你看用友的清单里就有项目设计规划费用，人家可以把项目要求都设计规划得只剩一个选择，采购行为就是走过场了，可还得背黑锅。还有不少提出采购需求纯粹就是图自己省事，那采购起心眼也就难免了。如果在提出和审核采购需求时多问几个 W，后面出问题的几率要小很多。 A：制造业采购原材物料的需求是日常工作，做手脚机会很少 wqnsihs 真正容易做手脚是在项目建设中的设备采购，主材采购，因为经常设计院指定供应商（例如消防系统，往往只有一家，你还不敢换，否则验收肯定不合格）而有的系统是强制性的，几乎没得选择，除非你去行贿设计院（不一定管用，因为有的供应商就是设计院的企业，或设计院的人有股份，或者验收单位有股份）这种事情大家都心照不宣。另外，还有一些其他干扰因素，例如我在某企业建立联合调度系统（有线的），居然当地无委会要来审查，推荐厂商，莫名其妙，但是不理睬，各种麻烦就来了。查税的，爱国卫生运动检查的，绿化祖国山川的，甚至残疾人联合会的都来骚扰你。此外，各种非政府组织也要来插手，黑社会也来凑热闹。所以采购管理是最麻烦的事情。 A：说得很对。供应商的认证程序必须严格把关，不能走 [ ★ wqnsihs 过场，另外供应商储备库必须很充分（我们以前对主材的要求是国内凡是合格的，只要人家愿意，都要进行资格认证，合格就列入后备）。同时，所有认证流程和采购流程的关键环节全部要实现互相监控，决策、监督和执行权分离。企业总经理每年至少拜访一次主要供应商，同时要不定期聘请外部专家对采购流程进行稽核和评审。限额以上（我们是30万）采购签字权一支笔，只有总经理才有决定权。 A: 这是普遍现象 [ 闲挂只是以前没有这样把清单列出来而已。随便找个做销售，有点层次的问问。有多大比例的订单是不要回扣的呢？我在文章里也陈述过，见链接，链接出处这种情况主要靠制度约束，以不出大漏子，不严重影响工作为目标。完全禁止是难以做到的。很多企业把销售部门列为安排亲信的肥缺。我在领导项目实施时，曾多次与其发生冲突。不是想主动去管，而是实在吃相太难看了。搞得我的工作都没法做下去了。 9.4 采购问题之-项目管理中的不法行为 by 闲挂在任何国家，任何公司，采购部门都是最容易发生腐败的部门。所以采购部在公司里往往有特殊地位。老总一般都是安排自己心腹或其他信得过的人担任负责人，或者把这个位置当成肥缺用于交换利益。我就遇上过某集团公司，采购部从基层部门经理到集团采购总裁，清一色的由上级老总的前任秘书担任采购领导。一般是针插不入，水泼不进。收取回扣是常见的，其它恶劣行为我也碰上过，譬如采购人员外面成立一家皮包公司，再让公司采购自己的产品。有些供应商更是公司高级管理层自己授意亲属开设的公司。所以外界媒体报道公司总裁副总裁每年年收入多少，我从来不信。因为那一般只是年薪加股份，还有很多收入非常隐蔽。不要以为是小公司才会有这些行为，上面案例都发生在世界500强公司，只是操作手法更隐蔽更规范了点而已。我的看法，有利益就会产生诱惑，有诱惑就会有人尝试,有合适的土壤就会有种子发芽。从教育的途径是很难起到好效果的。解决的途径一是用人制度，二是纪律，三是分权制衡。现在各公司采购部门都有内部防范机制，在此不表。因为头两条是采购部自己负责范围，不在项目经理的权限控制内。那么我主要谈谈从公司架构或项目组内如何通过分权制衡防范。各个公司分权制衡方法不同。有的是成立Sourcing部门，把供应商资质考察，注册，邀标权利分出来。Sourcing部门能够决定谁有资格供货。采购部门有选择谁来投标的权利但不能决定谁有资格，这是跨国公司常用方法。有的公司采用成立独立询价中心或审计中心的方法，制定各类标准件的标准价格，对采购部的订单有审批权，发现不合理的地方可以否决或直接参与对供应商的谈判。台资和大陆企业用这个方法较多。而在项目组内，针对大型项目，我的方法是设立采购技术工程师和成本控制工程师岗位。与采购部门，业务部门形成三足鼎立，相互制衡。业务部门负责提出采购申请，项目组采购工程师负责制定设备技术参数要求，审核供应商资格。采购部负责组织邀标，投标，颁发订单。对于大型采购项，采用三方集体评标。这个工作的缺点是组织架构和岗位设置是要公司高管批准的，往往到总裁，总经理一层。除非项目经理级别够高或很强势，否则得不到正式编制，只能搞非正式安排。另外这个架构只能管住大额采购，而平时大量的小额采购则不能胜任。毕竟公平和效率是难以同时满足的。大型设备的采购采购，我们的流程就是这样的。项目组内业务部门提出采购需求文件SOW(Statement Of Work)---采购部门收到后向各家供应商发出邀标文件RFQ(Request for Quotation).-各供应商研究分析-召开答疑会-各供应商在规定的时刻内提交商务标书和技术标书-接着开投标会，大家同时打开标书报价- 项目组负责人员，业务部代表，采购部代表多方评标-与供应商议标-集体评商务分和技术分-定标，签合同. 从上面这个流程看，是不是够完善? 是的，表面上看非常公平，供应商不可能把所有部门的众多人员收买，似乎没空子好钻,但实际执行上还是有漏洞的。采购部门依然可以通过邀请哪些供应商来投标做手脚。譬如事先确认好供应商，再选几个合格但能力差的供应商陪标。再一种办法是选择几个关系很近的供应商，大家事先商量好，集体哄抬价格。中标者按比例给其它单位及此采购分成.以上方法叫”围标”。还有一种方法是，采购人员在投标头一天私拆标书，将价格透露给属意的供应商。这个供应商就连夜修改报价。我就在采购活动中发现过，几个供应商投标大型非标准设备，最低一家的报价居然比另一家价格只低1~2%，显然在公司内部有人泄露了消息，但很难抓住证据。关于回扣的事我多几句嘴，几乎所有公司的销售部门，都有回扣比例。各行各业的回扣比例差别很大。按产品的毛利不同，占销售额的1%~20%不等。俺见过变态的80%,是个特殊情况。另外道听途说，国内某市领导人伴侣，友人给起个外号，Mr30%。公司每年的预算中，都会把回扣另外换个名字当成会计科目，譬如特别资金，佣金什么的，列入到销售费用里。由销售人员（一般对外都称销售经理）提出，销售部门负责人（一般都要老总级别的）批准。 BTW, 对回扣的管理也很有意思。销售人员的底薪都很低。可回扣一送就是几千几万的，难免心里不平衡。所以经常有销售人员拿了一万，给客户5千，自个5千。或者送给客户的购物卡之类礼物，送一半留一半。反正都是Under Table的交易，死无对证。几百万以上的,操作手法就不一样了，你总不能扛个麻袋送过去，对不？这也太低级了。高级方式讲究的是资本运作，那就是另外一个层次的了，不谈不谈。有的公司为了防止销售中保私囊，就规定若干金额以上的回扣，必须两个人一起送，互相监督。大部分公司都会形成一个怪圈。一方面销售部门为了抢订单，拼命钻营送回扣(同时也防自己人,有的公司还要过手钱财的管理人员宣誓，签廉政保证书)。另一方面为了防止别人挖墙脚，拼命防着自己采购部门拿回扣。这个怪圈到现在还是无解的,做公司老总的都深有感受。 --------------------------- A:我的做法是成立独立于这个企业的询价中心， [ ★ wqnsihs 所有采购合同都由这个询价中心先询价（这个合同给询价中心时一般不含采购双方名称），同时，询价中心的奖励从合同砍低金额中按比例提取。效果极好，每年大约跟原始采购合同比，节省15%----20%的采购成本。 Q: 不太明白比如询价10000，合同成交价8000，奖励按2000来提取比例？也就是说差距越大奖励越多。这样的方式是不是会导致询价中心有意提高询价结果？ A: 没看懂你的问题，他们提高询价结果那不是奖励更低吗 [ ★ wqnsihs 我们是按实际成交价来奖励的（一般根据不同采购对象，奖励在节约采购费用的1%到2%左右，例如进口原材料，奖励多点），而生产企业的采购部门如果首次报价与实际成交价相差太多（有一个根据不同原材物料的报价误差表），是要被惩罚的----扣奖金，甚至采购部门负责人撤职，实际也撤过三个采购处长（国企不能随便解聘） Q: 三权分立 [ 在跋涉采购部门立法，询价中心执法，wxmang监督。采购部门报价高了换处长，询价中心砍下来的价发奖金，wxmang保证系统正常运行。我也是这个思路，三权分立，互相监督制约，这都能把国家管好，管个企业轻松得很。 A: 你说得很准确，基本原理计税三权分立。只是监督单位 [ ★ wqnsihs 是稽核部门（有的叫制度管理部，有的叫稽核督办部，这是我管理的企业必有的一个部门） Q: 没有可能发生这样的情况：询价中心要求供应商抬高初始报价，以获取更多的砍价空间？ A:不可能，因为是企业与供应商接触（有严格的供应商准入流程和认证制度，这点询价中心是不能介入的），询价中心不能直接与供应商打交道，他的询价是第三方的，用来比较供应商报价和作为砍价依据，同时监督企业与供应商的谈判。 Q: 不完全理解。假设，A－公司；S1，S2，S3－经A认证的供应商；S4，S5，S6－非公司A的供应商；3P－询价中心是不是这样做： A向S1,S2,S3询得报价P1，P2,P3, 3P向S4,S5,S6询得报价P4，P5,P6， A最终采购价格为P1'或P2'或P3'（参考P4,P5,P6），那么3P的奖励为 K×（（P1-P1') or（P2-P2') or（P3-P3')) 如果是这样，我认为还是会有很大的问题。我想我的理解是错误的，不知道能否说一下具体的流程。谢谢！ A:没这么简单。我举个例子，企业提供的供应商报价例如是1万，询价中心例如提供的报价最低是6000，最高是12000。这时如果低于1万的报价中的有属于企业供应商数据库的备选供应商或预备供应商（也即已经通过企业供应商资格认证的），我就要企业采购部门与原来供应商进行讨价还价，如果不行，就要放弃。跟预备供应商谈判。如果价格低的没有备选供应商，就需要我来判断是否重新启动新一轮的供应商资格认证，补充一些新供应商。一般这种情况，老的供应商都会尽可能的压价，不然一个大客户可能就丢了。一般说来，我们对供应商的生产流程、原材物料采购渠道、质量控制流程和生产成本都非常清楚，他们不会报价太离谱。所以询价中心的奖励并不会太离谱，一个年采购50亿原材物料的企业，也就节约2、3亿而已。（这种流程可以使采购成本在同行业中最低，甚至比有的相同企业低25%左右）我只能简单说明，因为具体流程相当复杂，本质是个多点控制和互相制约体系，相关岗位有好几个，当然会降低一点效率，但是节省成本和保证采购质量的效果明显，两害相权取其轻。 Q: 忙总的企业，通用件比较多吧。 [ 投入在ＩＴ、通讯业，非标件很多，甚至采购ｐｃ、服务器，都可以有特殊的硬件、软件要求。所以，这方面是很大的漏洞，询价中心的思路不可能贯彻实行。 A: 是的，主要是通用设备和普通原材物料，但是对非通用 [ ★ wqnsihs 的，除非世界上只有一个生产商，否则我会找专家或同行来评议的，甚至我直接去跟供应商谈判。当然主要是针对大宗采购，有采购数量金额限制，金额小的就不走这个程序。 Q: 忙总总是用计算机的吧，不然就没法上西西河了，那么：你注意下是不是经常有系统提示你做升级打补丁，就可以理解ＩＴ、通讯业的产品，或者作品，出厂的时侯有多少ｂｕｇ了。同样是服务器、便宜的ｄｅｌｌ就不灵，只有贵的ＩＢＭ才行，或者也有极少数反过来的情况。呵呵 A: 一般制造业的这类采购量是非常少的，就算搞一个SCM 之类系统，也就几千万而已，而且一用好多年。而日常采购几十亿，上百亿。我只能抓大放小。; 0 个评论

分享剁肉: 热度 15 山远空寒 2012-1-20 07:26; 前两天在家剁肉，父母说绞肉机不如手工剁的好吃。我问，是不是剁肉时，案板的木屑到肉里，所以好吃？答案当然是否定的，我家那个剁肉的案板，用了那么多年，表面依旧平整。由于肉多，没事边剁边想，想到去年好朋友提起的做电视节目的事。这朋友在德国看到当地有一个颇受欢迎的电视节目，就想回来也整一个类似的。好像英国的达人秀，山寨过来就是超女、上春晚。德国的机械，汽车工业比较强，道路交通建设也领先，汽车更新淘汰速度相对也会快些。这节目就针对顾客选购、改装旧车。有一男一女两位主持人，听说大致是每次有顾客提出需求，预算，然后主持人和顾客一起去选车，很细致，然后根据要求改装。后来，好像湖南台也有类似的节目。这朋友还写了好多内容，与我讨论。朝九晚五，他挺无聊的，想整点东西。都忘记当时怎么讨论的，大致他的优势是关注这个节目比较久，有一些准备；他自己也能直接当主持人；如果要做，我能找到一个稍稍好些的时段来播放。但是俺觉得这事情有一点点谱，很有限。我们这边对改装旧车的管理与德国不同，技术也不行，对机械的感情和德国人也许不同，人们大多买新车。这节目在德国和中国那种换装修房子的有点可比性，都有一部分相对固定的收视群体。（以上那么多内容，其实在脑海里也就那么一闪，几秒还是十几秒。）单单由收视率来看，创业和中小企业经营管理的收视率也许比改造旧车，装修房子高，且观众的关注度和消费能力都好一些（在当下中国）。这时俺忽然想到，办一个类似“企业医生”的节目，再结合之前有人提到过的网络智库，也许更出彩。具体的想法是：先确定所擅长解决的企业、行业类型（开始以中小企业为主），然后通过电视广告收集节目案例，也就是节目打算解决的“生病企业”。然后网络组织一个项目团队准备“会诊”，本地人员搜集数据，信息，整理材料提交网络项目团队开始“看病”。找到病根，由队长综合团队观点，给出解决方案。其中搜集数据，整理材料，都是可以跟拍，分析问题，找原因，与“病人”探讨“病情”也同样可以跟拍，最后解决问题。这样的电视节目会提高我们当地中小企业的管理水平和竞争力，也能提升普通观众的理念，提升收视率，估计结果还行。至少比超女有意义，由于企业情况不同，所以更曲折，更引人入胜。每次节目可以根据情况不同而分 1 集至 5 集。; 47 次阅读|14 个评论

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