一、管理学讲什么？

管理学是一门分析、权衡、选择后输出决策的学问。在于破局而出。

“局”是一个典型中国特征的词汇，是人和资源之间的相互关系。管理学就是“破局”的智慧。

因为所有的管理问题，都需要“破局而出”。我们每个人的生活和工作，其实都是在破局。人生可以说是一连串的破局过程。

管理学就是通过调整人和资源的相互关系来解决问题的学科。

二、资源关系|什么是“局”？

“局 ” 就是你身边各种资源之间相互关联和相互作用的状态与关系。

什么是“资源”？人是资源，物是资源，名声也是资源，是一种无形的资源。身边的一切与你有关的东西都是资源。按既定目标来分，对实行目标有利的资源叫“正资源”；阻碍目标实现的叫“负资源”。有效地使用管理学的智慧，首先要建立清晰的目标。

1.寻找没有进入我们视野的“无关资源”，通过对正负资源和无关资源的整合、加减，完成对负资源的转换。

举例：罗辑思维CEO脱不花的通过组织企业家培训会来转换广告用户的例子。

2.就是对 “ 资源 ” 进行重新定义，找到新的出路。

举例：日本7-11便利店新增ATM自动取款机使得便利店利润率达到30%，明显高于同地段、同行4%的利润回报率。

3.重新定义自我，敢于把自己碎掉。通过调整自己的目标和方式来达成破局。

概括为破局三板斧

“从无到有”，寻找新资源；

“从有到新”，探究新思路；

“从有到无”，打碎旧结果。



三、科学管理|伟大的效率破局

（一）科学管理核心就两条：

1.把要管理的事情按照作业链条分成若干个程序上的细节。

2.把每一个细节的效率提到最高。

这种方式只解决了体力劳动的科学管理问题。这种管理方式也就是我们说的制度管理。

（二）脑力劳动管理的新困局

德鲁克说，脑力劳动者，或者知识工人的生产效率在20世纪不仅没有改善，反而还下降了，这将是21世纪管理学最重大的问题之一。

这需要我们去思考人心效率和外部强制力之间的关系如何权衡。

四、识别机会窗口｜借势破局

为了目标而“破局”，破局除了自身努力和坚持之外，还需要善于借势，达到事半功倍的效果。

1.为什么要借势？

能做大事的人和成功的企业都不会只靠自己的蛮力，而都善于借助外部的力量。是为了更加顺利的达成目标。

2.如何借势？

首先：社会经济变化和技术发展的速度非常快，我们都需要做好顺应趋势的准备。

其次：要盯紧科技变化，因为科技发展会带来新的机遇。思考科技进步能否实现自己现有资源的整合来实现突破。

再次：抓住机会，先入取得“先动着优势”，再进行不断的迭代。

3、如何把握趋势？

先审视局势，然后做准备，辨识“机会窗口”，最后再行动。

一个弱者把握趋势的简单办法：盯牢“大块头”。



取得“先动者优势”的必要条件

1.当“领先者”的形象相当重要时；

2.当“学习与经验”相当重要，且难以模仿时；

3.当“顾客忠诚度”相当重要，顾客容易一试成主顾、不再考虑其他竞争者时；

4.当抢得先机可以掌控稀少资源，或是独占市场利基时；

5.当抢得先机可以及早巩固与供货商和经销商关系，取得成本优势与优恵待遇时；

6.当早期、具规模、无法逆转的投入，能吓阻竞争者进入同一市场时；

7.当采购方更换供货商会带来高转换成本时——一间公司一旦已经为了适应供货商的产品而注入相关投资，便不会经易更换供货商；

8.当抢得先机就能结束游戏、成为赢家时——有时候，竞争者之间会有所共识，由于持续竞争对各方都有害，因此有任何一方胜出时，便须停止竞争。



选择跟随策略的条件：

1.当你稍后可以迎头赶上时——一间公司在制造、营销、经销上可能具有特别长处，因此可以快速追上领先者的脚步。这样的公司有足够的余裕，让其他公司身先士卒，负担教育顾客的责任、承担摸索与犯错的风险，然后再参考对方心得，快速赶上。

2.当市场上充满不确定性时——有时候，暂缓行动、等待市场准则浮现，静盼相关风险明朗。



五、涟漪效应｜破不了的局

有些“局”很难破，特别是自己给自己做的“局”。（自我设限）

所有的管理工具和管理方法，都是一把双刃剑，既能解决问题，也会带来新的问题。

管理工作，本质上就是要不断地破局，你要防止上一个阶段自己的招法，给下个阶段的自己留下一个新困局。

1、涟漪效应——用关系进行管理的困局。（关系文化）

老外给“关系”的定义是：中国人在生活和生意中，要建立和维系的人际网络。

以自我为中心，按关系的亲疏不同向外扩散的人际关系网，就人际关系的涟漪效应。

2.这种用关系来管理的方式会导致两种情况：

第一：上级对下属的评价会因为是不是亲信而有所区分。就像我们常常说的：说你行，不行也行；说不行，行也不行。为什么评价会差异化？就是因为亲疏不同；（任人唯亲）

第二：在用人和分配资源上，信得过的人和信不过的人在机会和待遇上是不一样的。亲信通常会被分配到更多、更好的资源。（分配不公）

根源是管理者的内心恐惧，需要更多的安全感。

3.衍生问题：

第一：多了很多演员，需要去认真辨别真假，阳奉阴为的情况会多起来，潜在隐患大。

第二：企业价值观稳定性差，文化凝聚力有待商榷。

第三：能力强、敢说真话的人容易被边缘化。

4.要识别和防止出现三种非常有害的亲信。

第一：叫做“应声虫”下属。这种下属会不断去揣摩上意，然后事事呼应你，你稍稍有点想法，他马上就歌功颂德，让你感觉自己很了不起。

第二：叫做“隔离者”下属。他会有意让你脱离群众，把你和下面的真相隔离开。你只能听到那些对他有利的信息，而所有对他不利的东西，他都不希望传到你的耳朵里，也就是说，你能得到的信息是被他过滤过的。

第三：叫做“夺权者”下属。这样的下属，目标是夺权，他看着是在执行你的命令，但暗中却在培养自己的亲信，一方面讨好你，一方面在拉拢别人，然后等待时机、夺取权力。

应对：尽量树立 “ 业绩文化 ” ，来对冲掉 “ 关系文化 ” ，把握两种文化之间的平衡。

（以上笔记来自管理课同学 吴向江）