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销售案例探讨
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销售案例探讨
不知道论坛中是否有人和我同一区域，若有人能猜出此文的根本，请包涵也请代为保密，我喜欢这个论坛正因为喜欢这个论坛的氛围，虽然有利益的存在。
这个项目的信息是由某国公司提供过来的，我们是该公司在本区域核心的代理商。这个信息并不齐全，有联系人的姓，单位名称，未提供联系电话。我的职责所在，必须对这样的信息做一个跟踪并回复。
我的助手很给力，联系上了这位同志：），第一次拜访，在沟通该项目之余，了解到了另外一个项目信息，暂且称之为B吧。
于是第二次、三次技术方案沟通都围绕着B进行，最早的项目信息从进程上看应该是B完成之后的事情。常规的套路无非是方案设计、讲解、典型客户参观，这些在我看来都很顺利，我们感觉客户对解决方案也比较认可，只是在个别具体产品选型上倾向于另外一个品牌。
在参观我们的典型案例时，客户联系人把他的直接部门领导带了过来。
方案方面的事情告一段落，就是公关了。
这个客户以前没有合作过，侧面了解，感觉和另外一家公司合作比较深。于是事情就这样发生了。。。。。
按常规，我们应该继续做客户联系人和他的部门领导的工作，县官不如现管，我还是明白这个道理的。
但考虑到该客户从没有和我们合作过，我们对这样的项目也兴趣非常大，还是通过某种关系直接联系到该客户的老总，老总也很给面子直接给主管副总打电话，于是约到今天拜访该副总。。。
所谓等待等等都不值一提，拜访过程中主管副总直接让部门领导上来，当着我们的面批评了他一下，说前期规划还没有做完，怎么就开始做细节方案了那？晕死，这个当面批评是我预计中最坏的结果。
回去之后抽空给该部门经理打了个电话，道歉，但效果可想而知，只能说是聊尽人事而已。
我不知道我表达清楚没有，遇到这样的项目怎样操作跟踪比较合理那？
发表评论 评论 (18 个评论)
- 回复 小黄鱼
- 这个客户以前有合作紧密的供应商，在这项目之前我们一直没有合作过也没有接触过。我们出方案前另外一家已经出了方案，只是我们的方案更好一点。我担心是客户的反馈是表面敷衍，一旦上报其他方案就没有机会了。
一无所之: 我感觉是你的判断有问题。
从你的文章来看，貌似没有在主管这里碰壁。那么为啥要绕道？而不是把这个山头直接拿下？ ...
- 回复 空气精灵
- 我觉得你们这么做没错，只是，这种火候的拿捏很难把握。
小黄鱼: 这个客户以前有合作紧密的供应商，在这项目之前我们一直没有合作过也没有接触过。我们出方案前另外一家已经出了方案，只是我们的方案更好一点。我担心是客户的反 ...
以前我就碰到过你说的情况：表面都谈得很好，俺们的方案和价格也都更优，可人家就是定了其它家的。如果老板早点出手，应该可以把项目通过客户老大拿下的。
- 回复 一无所之
- 事后诸葛亮一把。
小黄鱼: 这个客户以前有合作紧密的供应商，在这项目之前我们一直没有合作过也没有接触过。我们出方案前另外一家已经出了方案，只是我们的方案更好一点。我担心是客户的反 ...
如果是我，我可能不会这么操作。
因为因为从你的文章来看，你和总经理 主管副总直接关系，也是间接关系，并不是非常熟悉也并不了解。
那么引入一个谈判的第三方，能够给你多大帮助？
退一万步，即便是主管副总按照你的设想做了，还得通过部门经理实施，那么实施过程是不是一锤子买卖？如果不是一锤子买卖，这个部门经理会老老实实的和你合作么？会不会下绊子？使手段？
部门经理我感觉你接触的太少，缺乏对他的判断。
- 回复 小黄鱼
- 以前我基本上没有这样处理过项目。后续我感觉是不是要继续弥补下和直接主管的关系？
空气精灵: 我觉得你们这么做没错，只是，这种火候的拿捏很难把握。
以前我就碰到过你说的情况：表面都谈得很好，俺们的方案和价格也都更优，可人家就是定了其它家的。如果 ...
- 回复 一无所之
- 站着说话不腰疼
小黄鱼: 这个客户以前有合作紧密的供应商，在这项目之前我们一直没有合作过也没有接触过。我们出方案前另外一家已经出了方案，只是我们的方案更好一点。我担心是客户的反 ...
现在只要这个部门经理还在其位谋其政，你们想再进去就基本上不可能了，除非原来的那家出了盖不住的纰漏。
如果图而谋之，这次搞不定，说不定以后还有机会，比现在的局面要好～
- 回复 小黄鱼
- 你说的对，我本来也是这样想的。只不过很有些想要这个项目。
一无所之: 站着说话不腰疼
现在只要这个部门经理还在其位谋其政，你们想再进去就基本上不可能了，除非原来的那家出了盖不住的纰漏。
如果图而谋之，这次搞不定，说不定以后 ...
- 回复 河蚌
- 俺是这么理解这个案例的。
你们一直做的工作，方案讲解及参观还只能说是项目的前期工作，接触的级别不高，但是面对的是技术部门。技术部门对公司的选择有否决权，但没有决定权，可以很大程度决定入围。
而这个技术交流阶段，对于技术部门，更多是一个项目的熟悉过程，在此阶段，往往都会主动要好几家都来参与。我们做的项目，客户的技术部门都会是要方案、讲解、产品演示、成功案例参观这几步，走到参观成功案例时，也只能说明是入围了，并不能说，项目会拿下。
我觉得这个项目的一个关键问题，是搞清楚项目中谁做最后的决定权。一般而言，部门经理、主管老总、老总，一级一级，随着项目额度的增大，会加入进来，而且，有可能随着项目的进展，即使开始并没有加入的，后面也会被竞争行为扯进来。所以，其实应该在入围的技术交流过程中，就要攻高层关系。
我觉得在这个案例中，让总经理打电话给主管副总，这一步走的不好。在大企业特别是国营企业中，总经理和主管副总的关系很微妙，虽然是上下级，但更有点类似于寡头政治，各有各的背景。老总因为某个具体项目通知主管副总介绍某个企业，俺觉得，对主管副总来说，是一种触犯，有可能破坏了副总以前的计划。老总权大，主管不会直接顶，但主管副总可以把事先弄黄了再说。我觉得，你们所遇到的，就是这种情况。
其实把事情再想深一点，你们通过老总找到他了，那么，等项目成了之后，利益如何分，是老总拿大头，还是主管拿大头。也许本来主管想拿大头的，但只要选了你们公司，那就算你敢给他也不敢收。
在很多案例中，项目大到一定程度，老总会十分明确地将项目的决定权抓到自己手里。此时，直接攻老总，对于主管副总意思一下就可。所以，想让项目立即重新启动的办法，就是让老总将项目决定权抓过来，不过，一般只有足够大的项目，才会让老总动心，同时，也让主管副总放弃决定权，甘愿只拿小份。
俺觉得，这个案例，到此才算刚刚开始，主管副总的意见，并没有说这个项目不做，而是说不应该进入到细节，这就给你们留下了很大的空间，去攻这个副总。建议，挖掘此副总的私人关系，搭上线，发表无害宣言。也会因此建立起更为广泛的关系，即使这单不成，以后也还有机会。
当然，如果项目的决定权被老总强硬收去了，那就不但要攻副总，更要攻老总了。不过，最后这种，恐怕会牵扯到人事斗争了，比较难以把握。
以上，是我对这个项目的看法。
唉，同病相怜呀，俺的一个项目，已经进展到要签合同了，结果有一个人没搞定，人家直接汇报到上上级那儿，硬是给搅黄了。
- 回复 小黄鱼
- 看到你最后一段，说实话，我感觉心理很平衡：）
河蚌: 俺是这么理解这个案例的。
你们一直做的工作，方案讲解及参观还只能说是项目的前期工作，接触的级别不高，但是面对的是技术部门。技术部门对公司的选择有 ...
- 回复 河蚌
- 唉，项目就是这样，每个环节都得做到位，少一个环节攻不下来，甚至是不重要的，最后就会发现这个会变成至命的。
小黄鱼: 看到你最后一段，说实话，我感觉心理很平衡：）
俺们那个项目，里面人事关系很复杂，根本就是两派，其实做项目最怕这种已经撕破脸皮的内部斗争。掌权这派，其实是可以决定所有的事情，但不掌权的那个，背景也一样深厚，直接捅到更高一层去了。