晨枫 发表于 2013-10-5 22:05 static/image/common/back.gif
我不是从李丁角度来看的，而是从主管的上级或者同行的角度来看的。李丁是不是可造之才已经不重要了，重要 ...
这个很多公司真没有形成这样的制度。不过一般的公司，只要坚持每周部门经理例会，也会起到相同的作用，即在周例会上提出问题，在下一周例会中，对问题的解决进度做出说明。
只能说，小说里的这家公司挺乱的。不过，作为小说的读者，俺不关心这家公司的命运，因为这样的公司太多了，更因为，这个小说里，部门经理不是主角，俺只是对主角的命运有所关心。
不爱吱声 发表于 2013-10-5 08:08 static/image/common/back.gif
所谓，兵熊熊一个，将熊熊一窝，也。。。
正是这样。估计这个主管是放羊式的管理。“你们都给我好好干。”但怎么样才是好好干，他不说，可能自己也未必清楚。李丁出了问题，小王出了同样的问题，他可能都是到出了问题才知道有问题。他希望的只是手下太太平平完成任务，不要给自己惹事，但并不提供职业技能培训或者指导这样本来也属于领导职责的一部分。不知道这是不是国内的常见情况，在美国和加拿大，not provide training而把员工因为工作过失解雇是可以被告上法庭的，十之八九是要败诉的。对于加入公司就应该具有的基本技能，招工广告里应该写明，招聘过程本身就是雇主对新人基本技能的判断过程，你招进来了，就说明你认可了。除非新人有欺诈或者隐瞒，不能因为“我以为你应该……”为理由把人解雇。
这个主管还让李丁留了三个月，说明他不是一个无情的人，但他是一个不称职的主管。 河蚌 发表于 2013-10-5 08:16 static/image/common/back.gif
这个很多公司真没有形成这样的制度。不过一般的公司，只要坚持每周部门经理例会，也会起到相同的作用，即 ...
称职的售后主管应该建立这样的制度，尤其是在接连出了同样的事故之后，否则他自己应该走人。但估计国内这样乱的公司可能不少。至于李丁，他也应该在这件事后总结经验教训。如果不喜欢售后客服这样的工作，一走了知当然可以；但如果还想继续做，就应该找出原因，为什么上次干砸了。个人对改行没有定见，但对于一遇到困难就改行不以为然，有的时候是要坚持一下的。当然，什么时候该坚持，什么时候该改方向，这就是个人决断了。 晨枫 发表于 2013-10-5 22:18 static/image/common/back.gif
正是这样。估计这个主管是放羊式的管理。“你们都给我好好干。”但怎么样才是好好干，他不说，可能自己也 ...
这个主管的问题，当然是最大的呢。
作为一个售后部门主管，肯定也需要列明自己的工作任务，那些交代给下属的工作，也同时是他的工作，交代下去后，需要在一定时间进行问询监督，这是做主管工作的一个基本素质。如果这一点都做不到，那这主管真是让人无语。
而在公司层面，恐怕也是一堆问题。我怀疑这个公司肯定没有每周部门经理例会制度，因为周例会要求部门经理对上周工作进行总结，并对本周工作安排做出说明。此时，大多数主管都会对工作任务进行回顾，一般就会有将工作列一下的习惯。
晨枫 发表于 2013-10-5 22:22 static/image/common/back.gif
称职的售后主管应该建立这样的制度，尤其是在接连出了同样的事故之后，否则他自己应该走人。但估计国内这 ...
国内大多数技术部门的主管，是技而优则管的典型，对于如何做管理工作，并没有太多的理解。
他们中更多就是部门里最为资深技术也最强的员工，能够在出问题时起到急先锋或者救火队员的角色，离当部门教父的作用远着呢。
而能够担当起上面那样的角色，就已经是不错的经理了，更多的经理，可能是因为各种关系权衡被摆在那个位置上，能力经验都不足以服众，经常会在部门中出现上下相蒙的情况。 短评：职场艰难，尤其遇到2b经理。 河蚌 发表于 2013-10-5 08:23 static/image/common/back.gif
这个主管的问题，当然是最大的呢。
作为一个售后部门主管，肯定也需要列明自己的工作任务，那些交代给下 ...
那这样的公司管理本身就有很长的路要走，把勤勉但是缺乏经验的员工解雇只会使问题加剧，需要的是自我学习，不断改善，自上而下。 晨枫 发表于 2013-10-5 22:18 static/image/common/back.gif
正是这样。估计这个主管是放羊式的管理。“你们都给我好好干。”但怎么样才是好好干，他不说，可能自己也 ...
晨枫老大，我在很大规模的国企上班，没意外可以干一辈子的，都没有什么像样的培训呢，这种公司就更加不用指望了。
而且你对国内的公司期望值太高了。满足你提的这些你认为的必需值的公司，国内已经是很好的好公司了。一般公司没有完整的真正可以学到东西的培训体系，有点规模的公司的培训体系也是人事部门为了完成业绩的面子工程居多。 河蚌 发表于 2013-10-5 08:28 static/image/common/back.gif
国内大多数技术部门的主管，是技而优则管的典型，对于如何做管理工作，并没有太多的理解。
他们中更多就 ...
这还是很古老的概念：主管需要在技术上比手下更行，否则镇不住。主管肯定要懂技术，但不一定需要是部门里技术最强的。那是总工的事，甚至不是总工的事，而是具体负责人的事。这可能企业文化差别有关。在西方公司里，有一个individual contributor的概念，他们在待遇和“级别”上和中管甚至高管相当，但他们不是任何部门主管，手下也没有虾兵蟹将，他的team leader可能是一个“级别”比他还低、年纪更轻的人，但他的作用是关键的。他可以是一个高级科学家/设计师，市场分析师，估价师，公司法律师，等等。 青叶子 发表于 2013-10-5 08:46 static/image/common/back.gif
晨枫老大，我在很大规模的国企上班，没意外可以干一辈子的，都没有什么像样的培训呢，这种公司就更加不用 ...
一步一步来吧。这些都是公司做强做大的必由之路，看谁先看到、先走一步了。 晨枫 发表于 2013-10-5 22:47 static/image/common/back.gif
这还是很古老的概念：主管需要在技术上比手下更行，否则镇不住。主管肯定要懂技术，但不一定需要是部门里 ...
国内还是官本位盛行的啊。 晨枫 发表于 2013-10-5 22:49 static/image/common/back.gif
一步一步来吧。这些都是公司做强做大的必由之路，看谁先看到、先走一步了。 ...
是的，做技术的小公司，如果人都削尖脑袋去做官了，而不是做技术了，没有背景公平竞争的话，很难成长成大公司吧。 本帖最后由 不爱吱声 于 2013-10-5 09:12 编辑
晨枫 发表于 2013-10-5 08:47 static/image/common/back.gif
这还是很古老的概念：主管需要在技术上比手下更行，否则镇不住。主管肯定要懂技术，但不一定需要是部门里 ...
国内公司和北美公司最大不同可能就是这个。
北美公司一般都有两条上升的路，一条是走管理，一条是走技术，这两条路各有其职责，而且管理是偏重于给技术提供支持和服务而不是管理技术人员。
技术人员没有管理权，却有很高的话语权和决策权。我们行业技术人员到顶是fellow，他仍然需要report to director,但他的power可不比director小，在产品方向上等技术问题上，他才是老大。
下边各个位置也都一样，管理有阶梯，技术人员也有阶梯，两个阶梯是并行的，同等级的待遇也是相当的，而不是管理自动高一头或者待遇高一些。
这是企业文化的不同，也因此如果想单纯作技术还是在北美公司更好，专注技术就好了，多发文章，多做研究，多出成果，其他那些擦屁股，扯皮的事儿自然会有管理人员负责。 不爱吱声 发表于 2013-10-5 09:08 static/image/common/back.gif
国内公司和北美公司最大不同可能就是这个。
北美公司一般都有两条上升的路，一条是走管理，一条是走技术 ...
换一个角度：fellow比中管、高管少多了，要power和钱、待遇的话，管理的路更加宽一点。{:191:} 钓蚌贴~~
{:226:} 晨枫 发表于 2013-10-5 23:11 static/image/common/back.gif
换一个角度：fellow比中管、高管少多了，要power和钱、待遇的话，管理的路更加宽一点。 ...
{:205:}哪儿都是做管理的荷包肥啊 本帖最后由 不爱吱声 于 2013-10-5 09:23 编辑
晨枫 发表于 2013-10-5 09:11 static/image/common/back.gif
换一个角度：fellow比中管、高管少多了，要power和钱、待遇的话，管理的路更加宽一点。 ...
我们公司员工加起来六，七万人，fellow也不到10人，不到万分之二阿。
每一个大的方向也就一个。可遇而不可求，很多是CEO直接任命的。
其实，做到低一级的chief advisor 就可以了。也就几十人。基本上是各个技术工种的领头人了。 同意作者的立意。不是什么经历都要成为一种历练。我们可以选择不要走的路，至于那条路上的风景，也就毋须多想了。 Get over it
Get over it
It's gotta stop sometime
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Get over it, get over it
Get Over It---(Eagles)
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