项目预算和IT预算——运维管理杂谈之四

就爱抬杠

较为合理的形成IT预算的流程，应当是由需求部门发起，提出项目配套的IT需求；IT部门根据需求部门的IT需求计算出相应费用；需求部门上报含IT预算的项目预算；决策层批准包含IT预算的项目预算；各项目预算中的IT预算相加即为企业整体IT预算。这里的项目是指广义上的项目，维持现有业务水平也可以视为项目。

& g1 g- k: F; t8 q* W4 c/ I8 I6 Q因此，决策层批准了某个项目的预算，也就意味着决策层对这个项目的投入产出核算是认同的，当然也就包括对其中的IT预算是认同的。如果决策层对某个项目预算的其它部分都很满意，唯独觉得IT预算太高，无非就是两种结果：一是IT预算无法压缩，证明这个项目的投入产出比还是不合理，可能会取消或者修订项目；二是发现IT预算高于行业平均水平，不合理，则可以要求IT部门修订自己的核算方法直至更换IT主管。
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项目预算应当和IT预算挂起钩来，IT管理成功与否的判断标准是是否用合理的预算提供了相应的IT服务，而不是项目自身的成败。如果项目预算和IT预算没有关系，需求部门提自己的需求；IT报自己的预算，决策层就无法判断究竟该给IT多少预算才是合适的。

. k  b7 t8 e" P& d, |* @决策层一般都会对IT预算的不断增长深感不安，却不知道预算究竟用在了哪些地方，也不知道预算多一些会怎样，少一些又会怎样；明明知道IT预算有浪费的地方，却无法分清这是由于需求部门不顾项目自身的成本收益提出了过分的IT需求，还是由于IT自身管理不善而产生的。IT的成本越来越高，但IT无法说清IT预算和IT对企业贡献的量化关系；对IT投资的无效部分，也无法说清是需求部门的IT需求有问题还是IT自身管理的问题，IT黑洞也就这样产生了。