购买服务或者商品要求无非就是四个字“价廉物美”,也就是两个问题:东西怎么样?多少钱?价钱不合适就换一家去买。而面对IT这样一个垄断的服务提供者,需求部门则会问出三个问题:需要的IT服务是什么?这些IT服务需要多少成本?和竞争对手相比,IT服务所需要的成本是否过高?/ K( a9 D- y; L4 H& n) y
! V# k ~+ u- i& f1 Z" s5 H
分析一下上面的三个问题,可以看出,解决这些问题的关键和要旨是把IT服务量化对应到成本。只有把IT服务量化,才能确定企业究竟需要什么样的IT服务,才能计算得到这些IT服务需要的成本,才能和竞争对手比较IT成本。 $ G7 x& ~ ^! R5 L 3 `* t( c. T9 q5 i& @% z2 c# U6 ?将IT服务量化到成本,是IT部门的责任;和竞争对手相比,尽量减少提供同样的IT服务所需要的成本,也是IT部门的责任。明确所需要的IT服务,是需求部门的责任;将明确的IT服务要求变成IT部门能够量化到成本的IT服务要求,是需求部门和IT部门共同的责任,也是需求部门和IT部门的接口。 0 V) u. G W6 F
7 l& d z0 X9 J5 E& n对业务来说,IT的产出就是IT服务。IT通过IT服务支持经营决策和业务发展,产生了效益,从而最终实现了IT的产出。同样的IT服务,被不同的经营管理者所利用,被不同的业务利用,其产出是完全有可能不同的。因此,如果用销售收入或者经营利润来与IT投入相比,计算出来的“IT投入产出比”可能是相当荒谬的。举个极端的例子来说,即使IT部门完全尽到了自己的责任,把IT服务量化到了成本,使提供同样IT服务所需要的成本做到了行业领先,也和业务部门协商好了服务要求的转换原则;但是,业务部门的项目本身存在问题,与市场情况不符,这个项目失败了,连带着这笔IT投资也没有任何对应的产出,IT的“投入产出比”为零,但这样计算出来的IT“投入产出比”又有什么意义呢?如果要精确计算IT的投入产出比,就应当拿IT的真正产出——IT服务与IT成本相比,也就是所谓的IT服务水平协议。 v, `! A+ T7 f5 O' P _* g& X4 ~1 b1 Q# Y/ H# f
对企业来说,企业内部的IT服务并不能产生直接的效益,最终还是要用销售收入或利润来说明问题。在这个意义上,要计算IT的成本和企业效益之间的联系,必须建立企业成本效益模型。企业的任何活动都有成本,IT成本只是成本的一部分。建立了企业成本效益模型,就意味着要实现对项目全面投资的硬约束。某个项目是否应该实施,应该如何实施,是需求部门的责任。IT的责任在于提供需求部门要求的IT服务,提供IT服务和成本的对应关系,并努力降低单位IT服务所需要的成本。在IT满足了这些条件的前提下,项目的成败乃至附带的“IT收益”的责任应由需求部门承担。 0 u( Y+ l: r# ~/ D' @2 g) i