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	你们这些土财主！----说说浙江民营企业家（1）	社会杂谈	dasa 2015-2-11	39 5331	dasa 2015-2-16 19:53

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分享本月T&t 心情大好: 热度 72 老马丁 2016-11-10 07:02; 本月Tt 心情大好。本月Tt 心情大好。本月Tt 心情大好。大T，也是MAGA T，给美国人民给中国人民给世界人民的礼物。那些担心Trump是傻逼是疯子的最好先检查一下自己的智商。人家叔叔美国工程院院士，MIT的正教授，自己是世界最好的商学院毕业的。我看烦了法学院的人做总统，终于迎来了商学院的，本专业的毕业生，信得过。商人企业家的强项就是谈判，妥协，识人用人，团队精神，没啥担心的。当年罗姆尼HBS的背景，可惜没有那股正气和毅力。小t, 给我自己。早就该拿铁牛了，跳槽考察两年后才给，我是完全配得上的因为美国选举和硕士同学群的一些人吵翻了。都是美国的经济学博士教授，可惜某些人常识几乎没有，书读到py里去了。炒得最热烈的时候，某教授说，是不是每个不同意你观点的人都是傻逼？我回：这是我个人观点，但是我有权利坚持，你尽管不同意！说完就赶快退群了。今天让群主邀请我回去，上演王者归来; 个人分类: 闲谈|257 次阅读|23 个评论

分享（ZT）Z博士：王石老矣尚能饭否？: 热度 25 hotmen 2015-12-22 11:33; 年末巨献卡司总是特别特别大。今年也不例外。万科与宝能的收购案随着一纸“王的不情愿”成为年度压轴，没有之一。裹挟舆论？一件事被大众关注、万众评议，或者不是没有来由的。也许近年来，我们能够看到和议论企业家的机会，大多数是从政治版面，更多的是娱乐版面，也有不少时候是体育版面，更普遍是从思想版面，而在财经版面这样堂而皇之的谈论财经事件的机会，有些不多。物以稀为贵，所以坊间口水汹涌了些。但也未必。我们总是小看大众的承受能力。如果你细细追溯，会发现，这场所谓的“战争”，其实在年中就已经开始。股灾后宝能便已持有万科股票，并持续增持。而且“战争”早已“打响”。因为当时宝能持有股份超过10%，便已经和万科接洽，与王石相商。虽然王石极其不情愿，但他完全知情。而却在三周前股价突然拔地而起，转眼间宝能攻城略地拿下22.45%的股份，当前万科第一大股东的身份已经坐实的当儿，借由万科王石之名，这件事突然成为街知巷闻妇孺皆知的大热点，俨然变成如许多媒体口中叙述的“保卫战”。从企业而言，历时半年的心知肚明，相对“战争”，“保卫”是不是已经来的有点太迟了？从企业而言，“敌人”已经登堂入室变成“亲人”，股东和管理层已经需要共商大计。所谓“保卫战”是不是个伪命题了？从企业而言，当宝能已经是第一大股东，宝能也是万科，万科也是宝能。管理层要“保卫”的到底是谁？除了管理层自己。或许这才是命题所在。因此，从管理层流出内部讲话信息，瞬间引爆，肆意流传。从舆论而言，这的确是最好、最快、成本最低、影响最大的“保卫战”。也许大众并没有你们想的那么八卦。也许是有人想要让大众八卦并且把事情弄得好像是大众在八卦。不过是一种陈情。成功的过往陈情未必不可，中国人历来有之。然而，大众从来不可能是真正的陈情对象。你懂的。事件一出，就有人赞许万科是历经过大风大浪的，比如曾经有过的“君万之争”，就以君安失败告终。此役足以证明万科、王石与郁亮在资本市场上的过人之能。还好这一战，有王石自述的历史为证。从叙述看来，君安蓄谋已久，联动几家股东，搞了个共同改革倡议行动，突然袭击，君安舞剑，意在王石。王石十分被动，一时众叛亲离。在千钧一发的时刻，他力挽狂澜，其中几件事至关重要。他找到彼时新一代的老总，要求其退出和君安的同盟。老总是位官二代，不善经营。最后左右为难，终于因兄弟情深签下退出同意。然而，他签署在前的与君安的委托书其实在六个月内不能撤销。所以所谓退出，并无法律效力。不过王石虽知事实，仍大力推广将之见报，以赢取舆论，获得小股东的支持。当王石看到君安所请为中信律师事务所，立刻将自己的律师团队换掉，因为律师背后的能量至关重要。此战的关键是停牌。深交所本来不同意继续停牌。王石的一位朋友其时背叛了他，参与帮助君安起草文件。背叛虽难受，但好在王石实在了解他，知道他一定利益熏心，这么好的机会，不可能不自己弄点内部关联交易来挣钱。而且王石没错，他确实这么做了，于是王石举报他“老鼠仓”以延长停牌，并获得应允。如果事情就这样，那真像是一个善有善报恶有恶报的美丽故事。然而，最终的解决是闹到了证监会，证监会的市场部主任携主席意旨前来协调，他说，做老鼠仓的人是我五道口的同学，我举起屠刀的手砍不下去。然后他说了一番很高深的偈语。大意是我来调查，就像船，开出去就不知道会怎么样。所以我们先来商量一下。我没有懂，他们到底要不要开，怎么来开，往哪儿开？不过看来万科和君安都立刻懂了，他们表示，大家拉拉手，就在岸上，歇着吧。原话更加重口味。君安老总说：主任发话，这是一坨屎，我也吃下去。市场不买账有时候你觉得人生无常。三跪九叩拜的来读资本大收购大反转世纪经典案例，沐浴更衣焚香都齐备了，你就给我看这个？股东糊里糊涂，朝令夕改，最后全看关系。法律团队，精明、能力、努力都不是最重要的，最后还是要看关系。市场规则，什么是守法、合规，什么是不守法不合规，最后还是要看关系。我无意嘲讽王石。正好相反，我完全相信当时是腥风血雨，而他命悬一线。我也完全能从这种极其无序的潜行秩序里看出他的自我挽救，其实是个超级困难的过程。他确非凡人。这就是中国资本市场的一种生态么。玩得转这种生态，很超群。这就是王石这一次还打算这么玩的理由？但是市场恐怕不是那个市场了。普通舆论首先一片哗然。大家说，你说人家宝能很low，你算什么东西？于是开始挖坟。把王石的前妻、前岳父、第一桶金的关系又嚼了一遍。专业舆论更是一片哗然。大家说，你说野蛮人来敲门，早干嘛去了？于是也开始挖坑。把王石的红烧肉手艺、女朋友的鸽子蛋、甜蜜的虐狗经验又嚼了一遍。既然曾经能够将一纸没有法律效力的声明派上舆论用场，王石们就比一般人更清楚，舆论就是这个鬼样子，而且，想要利用舆论就是要利用舆论的这个鬼样子。只是，如果你一开始就搞错了方向，那你就只能猜中开头，而猜不中结尾了。这就是市场。你以为的你，和大众以为的你，和你以为大众以为的你，如果差距太大，就难免在市场上死得难看。舆论市场就这样。资本市场也一样。王石犯了三个错误从目前来看，王石肯定是犯了错误。不少人说是因为善良、情怀，当然也有人说是因为女人、享受，也不乏有人猜测是什么高深莫测的背景。我猜他们都一定和王石很熟很熟，对他了若指掌。但我不认识他，没想过认识他，写了这篇文章，也足见得我肯定是不打算认识他的。所以我只是从这件事公开的事实和资料里来分析。王石犯了三个错误。第一个，是说人家资本没资格。平心而论，我都不知道这几个词是什么意思。公开收购，尤其是从二级市场上收购，资金的来源、去处、过程都明明白白。人家如何赚得、如何筹措、如何使用，只要合法合规，有什么高低贵贱？虽然这两天万科团队都在找补这件事，不停解释说“信用” 是怎么一回事，“中小股东利益”是怎么一回事，“万科品牌”又是怎么一回事。但是，这些事情其实也不大用得着这样解释吧。杠杆大家都用过，股东利益大家都看得见，品牌这东西，则绝对不是铭牌。试想，华山论剑，两位高手对阵，寒风凛凛，即将拔剑之际，你突然掏出一张铭牌，上书“哈佛武林专科学校毕业”，于是呵斥对方速速退场。你这是要闹哪样嘛？第二个，是自己不做预备。慢说万科并不是不知道宝能的壮怀激烈。即使没有宝能，以万科的市值和它的资产价值，宝不能出现也不过是迟早的事。在上市之初，王石没有持股；两次对高管的股权激励方案最终未能带来实质；股价低迷，并不回购；股灾期间，也未多多增持；到了宝能敲门，还不奋起狂追。除了情怀，是对持股没有信心？还是没有兴趣？总之是没有当一回事吧。拥有王石和他的团队，万科做得很好，毋庸置疑。但是守着财宝却不设篱笆。不是野蛮人才会来敲门，没想过来敲门的才是不懂行的野蛮人吧？还是说，因为坚信“我即是王”，所以无人敢来？第三个，是心口不一。所谓不想要财富的情怀，和誓要把持权力的渴望，其中并非没有矛盾。即便如此，两者想要兼顾，则需要付出更多。要谈价值观，能够落地的才叫价值观。深信自己才能体现公司最大价值，就应当把持公司。深信自己才能给股东最大利益，就应当让股东感觉得到利益所在。深信“野蛮人”定会造成破坏，就应当出大招将他堵在门外。至少在那时，还可以出狠招，像马云那样，设计一个万年权不倒的独有治理结构；可以出损招，回购股权、稀释股权，放颗“毒丸”；可以出阴招，暗度陈仓请出“白衣骑士”。如果真相信市场，就让市场自行选择，资产、品牌、权益其实都是市场给予的，你自信高贵，就别害怕失去，因为由你逻辑，真正的高贵，是不会失去的，市场自会作出自己的选择，而且，永远是对的。若要总结，三个错误在市场眼里看来，是一个错误，不专业。三个错误都源于一个原因，太傲慢。所以市场，不买账。王石，你别OUT 像万科这样一个公司，像王石这样一个人，怎么可能不！专！业！许多人都没有看到一个重点。万科的股权方式其实是一个奇葩。用这样分散的股权来互相制约，以托显管理层的核心意义。这里面按理说有无数变数。之所以能够屹立不倒，不仅仅是靠王石和万科团队的优秀，而恐怕是算准了最大的国企股东不会插手，以及不会容他人插手。利用国家资本和个人关系的威慑力办成这样一件事，不得不佩服设计者对于时事的洞察力和对于行政权力的把控力。对于最为推崇民进国退的第一大民营房地产企业的最大股东其实是国企，而在民营资本入住后，所有甚嚣尘上的传言都是将所谓的“白衣骑士” 设定为国有资本。这说明什么？说明人家非常明白，民营资本都是血腥斗士，他再说不干涉你，也绝不可能不干涉你，因为每一分钱，都是他拿命挣的。因此，不管宝能等怎么接洽和允诺，管理层不可能再像过去那样自由。这可能是管理层不欢迎宝能的深层次理由之一。不得不说，管理层不是不专业，他们比我们每一个人都聪明得多，而且眼光深邃、手法老到，对社会吃得透，对政策把的准。他们是在利用这些空隙为自己作最好的打算。他们也做到了。只是，世道变了。这是个变革的年代。变革的关键不是汹汹袭来的资本。变革的关键是坦坦荡荡的市场。当一切变得更为成熟，一切也变得更为公开透明，这才是公正的基础。二十年前的方法在今天行不通了。再也不能为了一个老鼠仓的贪心人，和了两个雄心霸气人的稀泥。再也不能表面上都是表面文章，一切都不过在暗地商议好。有人说，廉颇老矣。我说，廉颇未必老。但是他OUT啦。而且你别以为我絮絮叨叨数落，就以为我高兴他的败落。如果你这么想，那么你也OUT啦。我才不！我希望无论此役结局如何，他并不老去，我希望他痛定思痛，在新时代找到新兵器，毕竟，有这样智商情商的人在商场上，市场才有气氛嘛。我希望他真有料，就重新IN，毕竟他说，要相信市场。我们就看看，他如何选择市场，而市场又如何选择他。资本市场就应当这样翻滚。我喜欢这样的年代。 http://www.guancha.cn/Zboshi/2015_12_22_345516_2.shtml 当年没有网络，很多事我们不知道; 982 次阅读|8 个评论

分享【整理】稻盛和夫拯救日航——鸡汤与干货: 热度 40 duanjian 2015-12-14 15:44; 原文来自豆瓣“管理实践与学习小组”，链接如下：http://www.douban.com/group/topic/82194152/ 第一部分：鸡汤（作者：刘国涛耐火） 2011年发生了一件可以称之为“奇迹”的事情，一位日本企业家仅用14个月的时间，就成功拯救了世界第三大航空公司——日航，从年亏损144亿（人民币），强势逆转为年盈利150亿（人民币）！铺天盖地的报道，使这位企业家几乎在全球范围内家喻户晓。他就是稻盛和夫。创建了2家世界500强企业（京瓷和KDDI），位列日本四大“经营之圣”（当时唯一在世，其余三位分别是盛田昭夫、松下幸之助和本田宗一郎），创建青年企业家培训组织盛和塾已有7000多名会员（除了日本，在美国、巴西和中国也有分部），而且著述颇丰，在企业管理界拥有巨大影响力。拯救日航是怎么回事呢？ 2009年，世界第三大航空公司，一度被视作“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征、拥有58年历史的日航，负债高达约1220亿（人民币），宣告破产，成为日本自第二次世界大战结束以来最大的一宗非金融企业破产案。日本首相鸠山由纪夫选中稻盛作为拯救日航的恺撒，表示若能请动稻盛和夫，日本政府将不必再投入几百亿美元纳税人的钱去激活日航，就可以使日航重新崛起。因此，他亲自登门邀请。但当时的稻盛和夫，已经78岁高龄，退出了公司管理事务，正在潜心研究佛法，开始安度晚年。几乎所有人都为他捏了一把汗，怕他“晚节不保”。但是，没有想到，稻盛和夫欣然应允，于2010年1月13日公开表态愿意重新出山。不过他提出了两个条件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他将不带团队去日航，因为他公司内部没有人懂航空运输。稻盛和夫说：“对于交通运输业来说，我是一个彻头彻尾的‘门外汉’。我决定接受这份工作，原因是政府和ETIC都希望能以任何方式来阻止日本航空倒闭”。日航总裁西松遥于2010年1月19日卸任，京都陶瓷公司名誉董事长稻盛和夫掌舵日航重整。从2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底，仅仅14个月（424天），日航做到了三个第一：利润世界第一；准点率世界第一；服务水平世界第一。就算稻盛离开日航，日航也能继续健康地发展了。是什么让日本航空在短短的时间里凤凰涅槃？稻盛和夫说，如果一定要说到秘密的话，这秘密有5个：第一，零工资的奉献给了全体员工很大的精神鼓励。“我接受政府的邀请出任公司董事长时，已是快80岁的老人，在许多员工的眼里，我是他（她）们的爷爷、父亲或叔叔，我一生与日本航空公司没有什么关系，却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量，给了全体员工一个很好的榜样。” 第二，按照政府再生支援机构的重建要求，日本航空要裁一部分员工，但是，同时也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作。“我之所以答应政府的邀请到日本航空公司来担任董事长，是认识到不能让它倒闭，不能让它影响日本经济，尽可能地保住更多人的工作机会。” 第三，担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。“这一做法，与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。” 第四，在日本航空公司，用稻盛和夫的经营哲学和人生观，对企业进行了改革，尤其是对“官僚体制”进行了彻底的改革。“我首先对企业的经营服务意识进行了改革。制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到‘物心两面’一致，形成了日本航空公司新的企业理念。” 第五，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。“统计工作实施速报制，各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告做到了一个月内完成，以便让经营班子随时掌握公司的经营实况。” 奇迹发生在眼前，精髓在哪里？这件事情引起了中国企业界的震动，这群碌碌之流又开始了蠢蠢欲动，带着从来没有执行到位的决心和执行力，又开始尝试稻盛和夫的“阿米巴经营”，并且，不出意料地又一次“完败”，没有一家企业成功！众多的中国企业家和高校、研究院的所谓管理专家们，在尝试“阿米巴经营”失败之后，开始叫嚣“阿米巴经营”不可移植，因为他们不好意思说这种方法是“骗人”的，因为京瓷和KDDI的成功不可忽视，因此他们只好把罪责归到“不可移植”上。真的是“不可移植”吗？日航复活是怎么回事？KDDI的管理方法也是从京瓷移植过来的，而且京瓷除了本部之外的分公司，也全都是从京瓷本部移植过来的。 “不可移植”吗？中国企业模仿失败的原因很简单：没有一家企业执行到位！更确切地说，是没有一家企业“绞尽脑汁地想办法”“努力执行到位”。我以为，管理方法的移植，重点是“植”，光“移”还远远不够。例如人体移植器官手术，如果仅仅把器官移过去了，但却无法存活，也本体不能相容，那就是失败的手术，就会出人命。成功的管理方法，自有成功之处，要吸取其精华，重点是认清其“目的”，根据本企业的特点和实际环境，努力实现。“目的”达到了，手段和过程有差异，又有什么关系呢？而且，哪有两家完全相同的企业呢？员工的教育程度（甚至教育背景，如日本人有其教育特色、美国人有其不同的教育特色）、年龄分布、员工家庭背景，企业所处地域的自然环境、与原料产地的距离、投资环境等，肯定是有差异的，这将导致在实现同一个“目的”时，所使用的手段和经历的过程都不可能完全一样。稻盛和夫在日航，也并没有教条化，将整个日航全部阿米巴化，而是按航线进行独立核算。稻盛和夫的管理方法，有可能是最难学的，因为他的方法只是一个方面，更重要的是其哲学思想。他的每一次讲座，都像是一堂小学时的思想品德课，“敬天爱人”、“付出不亚于任何人的努力”、“做人何谓正确”，等等。他关于拯救日航的经验，也让人摸不着头脑：第一条是零薪水感动了员工；第二条是尽可能保留了更多的员工工作机会，也是感动员工；第三条、第四条和第五条才是具体的措施，而且第三条也是让公司与员工心底的“目标”一致，“心灵产生共鸣”。但细细揣摩，稻盛和夫的做法，是有其道理的。管理的精髓是什么？我认为有两点： 1.做正确的事；2.激发员工的积极性和创造性，将“正确的事”做好。但哪些事情是“正确的”？公司决策层有能力和精力制定公司战略，但却没有足够的精力为每个员工制定需要做的正确的事。哪怎么办呢？其实如果能将员工的积极性和创造性激发出来，“正确的事”就自然浮出水面，而且可以做得很好。所有的管理方法，最终目的不就是这两个吗？阿米巴经营只不过是其中之一，只不过是能通到罗马的众多道路中的一条而已。再回头看稻盛和夫的做法： 1.制定正确的事他明确了经营目标，而且让每个员工都体会到，融会到日常工作中去，从而让公司与员工的“目标一致”；日航是一家交通服务公司，“服务”是其核心，他对其服务进行了彻底地改革。 2.激发员工的积极性和创造性通过零薪水、维护员工权益，让员工体会到“公司为员工谋福利”，当然值得努力工作；统一公司和员工目标，让员工有自己是公司大家庭一员的感觉，而不仅仅是“打工”或者“挣一口饭吃”，工作时就有动力努力工作，因为是在为“自己公司”做事；按航线独立核算，将每个人的贡献清晰化，体现出每个员工的价值，而不再是一盆浆糊。关于清晰化每个人贡献、体现个人价值这一点，其实作用是很大的，从我们身边就有体会。目前智能手机很普遍，好多人会花很多宝贵的时间做一些“无聊”的事情，如刷微博（或其它类似的，如豆瓣、知乎、微信朋友圈等），隔一会就看是不是有更多人关注自己、回复了自己，甚至有些人精心编辑内容，以博取更多的关注。如果有统计数字，会有很多人（包括很多成功人士）震惊地发现，自己花了大量的时间在这上面。为什么？因为能够体现出自己的价值（有一种说法叫“刷存在感”）。因此，即使花费这些时间，没有给自己带来直接的收益，大家还是像“嗑药”一样上瘾。第二部分：干货（作者wxmang）看来你不了解这种所谓拯救是怎么回事。我来简单介绍一下，免得被脑残记者误导，把无知当成绝招，贻害无穷。 2010年1月19日，日本航空（JAL）宣布破产，1月25日，日本政府宣布接管日本航空。然后，日本交通省邀请稻盛和夫出任日本航空的董事长兼CEO，重整日本航空。稻盛和夫向日本政府提出几个要求作为重整条件： 1、缩小规模，减少日航的社会公益责任（日本边远地区通航将取消，相当于中国邮政取消边远地区通邮）； 2、改善燃料成本，日本政府提供补贴； 3、整理航线，关闭一些国际航线； 4、日本银行必须恢复贷款，并冻结债务，延期偿还到期债务，政府财政担保，要求给日航贷款的银行和金融机构，将日航每年必须支付的3300亿日元累计利息，压缩为每年支付1000亿日元。　经过艰苦的讨价还价，日本政府同意这个条件。其实导致日本航空宣布破产的主要原因就是日本航空在出现资金困难时，银行和金融机构尽皆撒手。这次稻盛和夫争取日本政府支持，说服了日本政策投资银行，得到了1000亿日元的贷款额度，暂时可以开张营业。稻盛和夫第一步是让日本航空压缩470亿日元的人工费支出（根据日本《企业再生支援法》中的明确规定，企业在宣布破产重建的过程中，企业员工的年金（养老金）、薪金、退职金的数额必须减少）。稻盛和夫的第二步是降低成本20%，主要手段是削减整理现有航线，同时日本政府向拥有日本航空国际航线的30多个国家和地区，发出了稳定日本航空线路的协助和请求，以竭力保证日本航空在机场设施的使用和燃料供给。（过去以日航信誉为担保的燃料用后付款制度，在宣布破产重建之后，已经被要求先支付现金再加油，先付现金再起降），为此日本政府专门为日本航空提供了6000亿日元的燃料储备费，以应对发生在世界各国的现金交易。（其中企业再生支援机构注入3000亿日元，交通省注入3000亿日元，这笔钱一分钱不作他用）。稻盛和夫第三步是彻底放弃社会责任。日本政府虽然只有34%的股权，但是日航依旧在政府的操控之下，例如，1990年以来，日本政府为了支撑经济衰退后的地方经济，兴建超过200个利用率极低的地方机场，为了维持这些机场的运营，日航承担主要运营责任（日航承担着全国60%以上偏远地区的航空交通运输任务）。稻盛和夫取消了这些航线，减少亏损。稻盛和夫这种扭亏为盈，相当于拿着政府补贴，不承担政府责任，就像中国的央企，要拿政府补贴，但是赚钱归自己，你觉得在中国行得通吗？早就闹翻天了，但是稻盛和夫实际上不过就是玩了一个这个把戏。所以2013年他老先生急流勇退，坚决拒绝连任，他明白得很，这种用公家炉子烤私人面包的故事不能老讲，会穿帮的。所以稻盛和夫并不是什么神。这种重整，我也会。我们大多数人都能做得到。只有中国的小文青会上当。; 1593 次阅读|9 个评论

分享社会上关于企业家和创业的胡说: 热度 6 gordon 2013-3-2 13:29; 所谓企业家创业失败自杀都是胡说。在创业之前，自己的各方面都需要达到足够的成熟，才能经得起大海里的狂风暴雨，不会若不禁风。创业就是从好走到更好，还是以前说过的老话，人活着第一就是能养活自己，第二就是提高自己的生活水平，让自己过得更好。现在媒体老是宣传让一些找不到工作的人去创业，非常无厘头的说法，呵呵。要经验没经验，要能力没能力，要社会关系没社会关系，然后让这些人去创业，呵呵，大忽悠，I 服了 U , CHINA; 483 次阅读|4 个评论

分享从劳改犯到高科技企业家：傅苹的人生路细节并非不重要: 热度 2 gordon 2013-1-26 23:13; http://www.forbeschina.com/review/201301/0022981.shtml 离开父母身边后，傅苹需要照顾自己和年幼的妹妹，在南京劳改队里度过了十年。她在那里接受思想改造，忍饥挨饿，饱受折磨，惨遭轮奸，被迫在工厂里当了一名童工，没有接受良好的教育。多年以后，学校开始复课，傅苹重新获得了新生，进入了苏州大学就读。这段时光非常短暂。在毕业前几个月，傅苹发表了一篇毕业论文，讨论中国农村溺杀女婴的现象，引起了全国新闻界的关注。但她也因此入狱，被判劳教。看到后面的细节后，才获得事实的真相。傅苹在10岁的时候经历了人生中最黑暗的时刻。一群男孩追赶她，把她打昏，强奸了她。她并没有受到开导和安慰，她的同伴反而开始造谣，把她叫做“破鞋”。傅苹说，“有好多天，我都想到，死了比活着更容易。但是我还有妹妹。我不知道，如果我丢掉了性命，或者粗心大意，别人一时疏忽，我的妹妹会出什么事。正是责任感支持我活了下来。”她并没有屈服，而是尽心照顾自己的妹妹，进了工厂工作。面对“破鞋”的嘲讽，她的应对之策也让人感到惊讶：与人为善。对于折磨她的人，她了解到她们的弱点，然后去帮助对方，很快就化敌为友。注：有了这段细节的描述，熟悉中国现实的人才知道她说的是什么，不然又是大而化之。 ××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××× 这个人好像现在在做3D 打印傅苹表示她本不打算出售杰魔公司，但是机会自动找上门来，这个收购时机也许很合适。她说，“3D打印是下一个大事件”，她补充道，3D Systems公司上市将给她提供更大的平台，来影响这个行业。“这将完全改变设计和制造产品的方式。”这项技术现在已经用于打印量身定制的消费品，比如配饰和鞋履、建筑材料甚至是肉类（先打印出肠衣，然后以人工方式刺激其自然生长）。她说，用一头牛足便可以养活整个国家。 ××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××× 什么是3D打印更直白地理解即物品制造。以往制造一个物品，需要将其分割成若干部分，每一样单独成型后进行组装。3D打印则是首先用计算机软件将物体模型化，此后，利用3D打印机按照预设好的流程将原材料分层加工，逐层增加材料。制作完成后，生成完整实体。美国最大3D打印机生产企业即Stratasys，2011年拥有41.5%的市场份额，2012年上半年发货量达1598台，总收入9440万美元。其它企业还包括3D Systems、RepRap、MakerBot和Shapways，它们提供原型制作系统、制作材料、开源代码和交流平台等。注：美国净出这些颠覆性的想法，这对富士康这样的劳动密集型企业杀伤力太大了，如果大规模普及对产业的冲击力不堪设想。纯粹靠简单劳动的人口优势不会再来了，我们算是搭上了末班车，上帝保佑其它发展中国家吧。; 722 次阅读|1 个评论

分享发票　创新　中国模式: 热度 12 樱木花道 2012-4-1 11:44; 　　　我一个哥们作生意的　着急需要７万元餐饮发票　病急乱投医　找到我苦逼工程师哪里有机会天天吃大餐。　忍不住想到这个新闻： http://hi.people.com.cn/n/2012/0330/c231187-16894904.html 　两院院士、国家最高科技奖获得者师昌绪说：“如果年轻一代对科学技术不感兴趣，只想着当官当企业家赚钱，我想中国不可能强盛。“ PS.师昌绪当年还在我父母的工厂出差半年　解决发动机叶片材料问题。再看这个新闻：我国政府在提倡创新型经济，但是这就遇到了一个最大的问题，如果你通过低价买入国有矿产、土地，转手倒卖或者盖个房子出售就能赚大钱，你又拿什么去鼓励人们创新呢？ http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-30/5ONDE3XzQxMzg5OA.html 在看资中筠的观点前几年，参加某会议，碰到一个德国人，他说：中国将成为世界经济的引擎，我说你高估中国了，我们还有很多困难，他摇头：你们连工人工资都可以不发，我们怎么竞争得过你们？ http://finance.ifeng.com/opinion/hqgc/20111217/5286976.shtml 在2011年度观察家年会上，中国社会科学院研究员资中筠在演说中表示，中国当前的发展模式不可持续。她认为所谓经济增长中的中国模式假如说有这样的模式的话，这个是不可持续的。　　这个观点和老虎的所说　所谓中国经济奇迹没有脱离现在人类认识的规律范围。　　　　这个奇迹不是不可以解释的。 ~ 总之，虽然错过了变化的窗口期，但是亡羊补牢　犹未晚矣。 PS　我调查过：成都的９０后大专生参加工作第一月平均工资不高于２０００　　折合现在二两牛肉面２８６碗。　　　　一般都是折合２００碗。人的发展才是一切，看一个社会的未来　要看他的年轻人。这样的工资结能支持目前的发展模式雷打不动搞下去？　　　这就是俺最近卖空股票的逻辑。; 599 次阅读|6 个评论

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