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分享美军后勤供应链管理简介: 坚持到底 2017-6-11 18:54; 来自: wxmang 2017-05-20 12:58:28 一边听坂本冬美的《安奈》，一边看别人给我传来的邮件。这首歌很应景。十多年前参加的一个项目获奖了。是军队后勤管理体制的方面的，核心是供应链管理平台规划，大体方案与美军感知后勤方案差不多，都是后勤指挥体系信息化，只是结合我们国情和现实情况，进行了调整。这几年取得很大进步，大幅缩短了在后勤领域与美军差距。其实我接触供应链管理（SCM）最早的来源是在上世纪90年代初期在中科院系统所时参与一个军队后勤项目。当时世界上供应链管理理念刚刚提出，我的老师很敏锐，要我设法把相关论文找来看（1989年G.C.Stevens基于军队后勤管理运营模式，提出了供应链管理的概念，包括了在企业内外部集成资源的思想）。后来到企业，把通过做项目，学习到的供应链知识应用到了制造业企业和连锁零售业企业管理中。下面我简单介绍一下美军后勤管理，我军的涉及泄密，就不能介绍了。在十多年前,参加项目时,当时一位军队后勤部门的高层领导曾经说过：我军与美军差距最大的是后勤系统的运营管理能力。如果说我军陆军装备和管理运营能力与美军相差一公里，空军装备和管理运营能力差距大概是二公里，海军装备和管理运营能力差距大概是我三公里，二炮与美军装备和和管理运营能力大概相差四公里，那么后勤装备和管理运营能力大概相差五公里。后勤的差距决定了美军可以全球进攻，而在相当的未来，我军只能本土防御。后勤一词源出希腊文Logistikos，意为计算的科学。最先使用后勤概念是19世纪30年代拿破仑征俄失败后，A.H.若米尼在总结的经验教训时，认为失败唯一原因是后勤失败。现代战争的对后勤物资的消耗是天量的。以海湾战争为例，在历时42天的海湾战争中，美军地面部队的人均物资消耗为200多公斤，航母编队的物资消耗人均为1.1-1.38吨，美军共消耗各类物资1.7余万种3000多万吨，几乎等于苏联红军在4年卫国战争中物资消耗总量的一半。从消耗的速度来看，海湾战争分别比第二次世界大战、朝鲜战争、越南战争、第四次中东战争和马岛战争提高了20倍、10倍、7.5倍、4.2倍和3.5倍。在3年的朝鲜战争中美军的投弹量为68万吨，平均月投弹量为1.8万吨；而海湾战争第1天的前3个小时美军投下1.8万吨各类炸弹；美军1个步兵师的进攻战斗，平均日耗物资为5200吨；一个航母战斗群日均耗为2万余吨。此外，多国部队投入的飞机为2780多架，共出动11.2万架次，平均日出动达2600多架次，投弹万余吨，耗油2.5万吨，再加上日耗零配件物资，每天耗费物资3.4万吨。此外，每天还需要5-6万人次为其完成技术保障任务。人类历史上，真正把后勤当成战争最重要的方面，是在二次世界大战。按照麦克阿瑟的说法：第二次世界大战就其主要特征来说，是一场后勤战。美军二战顶峰时期军队员额超过1200万，在编制的后勤部队数额超过300万。二战中，美军后勤需要以本土为后方基地对欧洲和太平洋及中印缅等多个战场上的部队实施保障，此外还要根据租借法案对盟国运送后勤援助物资。所以刚开始考虑的后勤因素主要包括：一是后勤补给线距离，二是后勤基础设施。为完成上述艰巨任务，美军建立了一支包括陆海空运输力量在内的规模庞大的覆盖全球的立体运输网，组织实施了历史上规模最大的战时运输，在海运方面，美国的运输船队通过大西洋、太平洋、印度洋共向遍布全球的330个卸载港运送了700余万部队、26亿吨物资。但是很快发现运输只是后勤一个很小的问题，后勤效率取决于整个后勤系统的瓶颈。而后勤系统是一个由众多专业部门和后勤部队所构成的遍布全球的规模庞大的系统，为确保这样一个系统能够高效运转，并使现有后勤资源发挥最佳效益，必须有一套科学、合理的体制机制做保障和合理规划和优化调度，这就是所谓的后勤是可计算科学的真实含义。人类把后勤变成真正的可计算科学，就是在二次大战美军在欧洲战场空军的后勤管理中。当时美国空军在欧洲战场负责后勤管理和指挥的队伍中，有后来被好事者称为所谓蓝血十杰的查尔斯•桑顿、罗伯特•麦克纳玛拉、法兰西斯•利斯、乔治•摩尔、艾荷华•蓝迪、班•米尔斯、阿杰•米勒、詹姆斯•莱特、查尔斯•包士华和威伯•安德森，他们第一次将大量优化（例如线性规划），调度（例如排队论）等等运筹学知识用于后勤管理，这也是人类吧把数字化管理模式用于战争的开始。他们为美军不但节约数十亿美元的军费，还极大的解决了后勤瓶颈问题（他们的工作也是运筹学真正解决实际问题的开始）。战后，他们整体加盟福特汽车公司，把数字管理引入现代企业，在福特公司构建了强大的财务控制体系，人数最多时达到14000人，这使得这家30万人的巨型公司在成本控制、绩效管理方面有了相对可靠的监管平台。后来麦克纳马拉担任了国防部长世界银行总裁，兰迪担任了福特公司总裁。他们在二战美国空军物资保障供应工作中，发现几个关键点： 1、物资供应质量、交货期和成本的关键不在供应商多少，而在供应商质量，也即取决于供应商资格认证和筛选，以及制造过程的全程监控，这个发现导致了后来的供应商资格认证体系和供应商筛选的数学模型（现在常用层次分析模型）和生产过程控制模型（现在常用PDCA循环+统计分析软件SPC 即统计过程控制）技术诞生诞生； 2、物资保障数量，不取决于仓储绝对数量富裕，而取决于仓储分布、品项配置和仓储调度，这个发现直接导致了仓储分布控制、品项优化和仓储调度几个学科诞生，例如仓储分布管理采用最优控制模型，仓储调度采用排队理论模型，品项优化采用统计分析模型； 3、运力保障，不取决于绝对运力富裕，而取决于运力最优配置，调度和预置，这个发现导致了网络优化调度模型，整数规划模型和多目标决策在运力管理中的广泛使用； 4、采购的核心不是订单及时、准确和低成本，而是采购计划的优化，减少浪费和囤积，这个导致了对策论模型在物流管理中的应用。 5、物资分拨供给效率，不取决于物资充分多，而取决于资源最优配置和及时、准确和精细配送到位，这个发现导致了资源最优配置模型（目前主要是线性规划模型）在物流业的广泛使用。这五个发现就是现在供应链管理的基础原理或专业分布。既然供应链管理是从军队后勤开始的，我们先来介绍一下军队后勤是如何从物资保障供给进化到供应链管理。为了保障大家不发生概念混乱，我约定在我这里，后勤与供应链等价，当我我用后勤这个单词时，就是在讨论美军的供应链，当我用供应链这个单词时，就是在讨论军队后勤中的核心技术推广到企业供应链管理中。我们都知道，后勤保障力是军队战斗力的有机组成部分，是聚集和释放战斗力的重要支撑。在正确的时间、正确的地点，把正确数量的物资送达正确的用户，这是企业供应链管理的原则，也是美军对后勤部队保障力提出的基本要求。从二次大战后，美军后勤最大特点是全球保障，全球配置资源，把原始的以补给为基础的粮弹油料供应系统转变为以配送为基础的供应链系统，强调联勤保障的灵敏性、可见性和可行性。　军队后勤与企业的供应链一样，都是计划可行性的保证，没有后勤保障或供应链保障，任何计划都是狂想或梦话。美国将军说过：设想军队调度，可以在地图上随手乱画，但是真的实施，却要看后勤部门脸色（原话是：“我经历的战争愈多，就愈加认识到战争是如何完全依赖于后勤和运输的……你想在何时把你的军队运动到何地并不需要多少技巧和想象力的；但你若要知道在什么地点可以部署军队，以及能否在该地维持你的军队，那就要有丰富的知识，要进行艰苦的工作——马丁.范.克利维尔德的《从华伦斯坦到巴顿的战争后勤保障》）。一、美军后勤如何进化成供应链管理--美军后勤改革要点美军是世界上最重视后勤建设的军队。美军始终以战争需求牵引后勤技术和理论自我更新与完善，推进改造编制体制，同时实现后勤装备连续升级换代。美军作战纲要明确阐述：后勤制胜。美军在一次大战时，前线战斗人员：后勤保障人员为1∶0.24；二次大战为1∶0.28，朝鲜战争为1∶0.36，越南战争为1∶0.37，海湾战争为1∶0.82，伊拉克战争为1∶1.5，例如伊拉克战争时期，50万人中有30多万人是从事后勤任务的支援部队。美军现役140万人，一线作战人员仅20多万，作战支援和后勤保障力量所占比例比我军高得多。但是美军后勤在第一次海湾战争时，是出了大问题的。例如美军第三机步师在打到巴士拉附近时，不得不停下来，因为后勤补给严重不足，无力继续推进。当时在电视上，我们也能看见，美军士兵３６小时吃一顿饭；伸手向平民索要食物；一只鸡蛋成了士兵最美的食物；车辆因缺少零件抛锚；为躲避风沙官兵在车辆下席地而卧等等。这还是在第一次海湾战争之前，美军至少准备了半年时间的结果，到头来后勤补给还是一团乱麻，后方物资堆积如山，浪费严重，而前方士兵则在沙漠泥坑中，忍饥挨饿，如大旱望云霓盼望补给。而后方后勤部门面对的问题更严重，例如重复申请，库存积压，无效运输，后勤保障效率低下，例如美军向战区运送了4万多个集装箱的作战物资，由于箱内物资缺乏可见性，不知道箱中装的是什么以及收件人是谁，不得不将其中的2.8万个打开，清点，重新封装，重新纳入运输系统。直到战争结束，还有20%的集装箱没有打开。战后，美军不得不展开了一场持续达一年，才将价值100多亿美元的剩余作战物资运回国内，花费高达27亿美元。所以美军战后总结：知道部队和补给品的位置，与实际拥有它们同样重要。美军这时认识到，没有后勤的转型就没有军队的整体转型，后勤改革落后，拖了军队整体作战能力进步的后腿。为此专门组织了一个调查委员会，调查如何改善在战前保障物资的储备尽可能节约不浪费，在战时如何完整保障前线物资需求的数量，速度和配送精确度，由补给式后勤向配送式后勤转型。这是美军后勤从传统的物流配送开始向供应链管理的开始。这时是1993年。 1996年，美军在《2010年联合作战构想》中，把上述调查报告变成了后勤改革方案，那就是著名的聚焦后勤，也即适于作战的感知与响应后勤改革。美军这种后勤革命性变革其实是以网络为中心的供应链管理经过20年改革，美军目前后勤模式是：聚焦后勤=精确后勤+实时后勤+感知后勤。聚焦后勤是美军于1996在《2010年联合作战构想》中明确提出的，与这一概念相对应的作战理论则是美军的新联合作战理论。在《2010年联合作战构想》中，“聚焦后勤”被作为与“制敌机动”、“精确打击”、“全维防护”相并列的四大作战原则之一。聚焦后勤的定义：信息、后勤和运输技术的融合，可对危机做出快速反应，可跟踪、调拨包括运输途中物资在内的各种资产，可在战略、战役和战术输送中正确编组配套后勤力量和持续保障力量。简单说就是通过信息融合等高技术手段，将分散在世界任何地区的作战部队及其保障力量，快速而准确地聚焦于作战所需要的地点，集中使用后勤保障力量，协同各种保障力量和一切高技术保障手段，快速而准确地释放后勤保障能量以满足联合作战部队的各种需求。精确后勤定义是：通过信息技术在后勤领域的广泛应用，降低库存，缩小后勤摊子，为一线部队提供更迅速、灵敏的保障。精确后勤是基于美军的联合信息作战理论提出的：正确的时间和地点获得准确的军事信息、军事物资和军事能量才能有效地转化为战斗力，才能掌握战场的主动权。所以精确后勤就是信息化后勤。实时后勤定义是：由远离战场的补给基地直接向一线部队配送，高效直达，实时保障。实时后勤要点是以物资配送为基础的后勤保障系统完全信息化，避免了过多的物资堆集于战场，以及由此而造成人力、物力资源的损失和浪费。实时后勤改变了先建立一个主要的补给基地，在战线向前推进一段距离后，再一个一个地建补给站，使补给线一步一步地向前延伸为前线部队提供补给的保障方式。实时后勤在2003年伊拉克战争中得到运用和实战检验，也是在这次战争中，美军第一次在世界上实现了网络中心战为核心的联合作战模式。所以不要小看美国人的改革能力和实际动手能力。任何小看美国人执行能力的国家，都会被美国人打得满地找牙。感知后勤定义是：对散布于战场的各作战单元利用卫星通讯系统和战场总线系统进行网络化和一体化的连接，以实现对战场态势的实时感知与共享，进而实现先敌行动和部队自我同步协调，最大限度地发挥作战力量的整体效能。这就要求采用各种先进管理技术平台（例如SCM平台，移动通讯，快速储存），协同各种后勤资源和后勤参与者行动，保证后勤供应链精准运营，只有这样，才能实现精确灵敏的适应性保障，保证基于效果的联合作战得以实施，从根本上弥补传统保障的不足之处（这就是供应链管理协同打群架的另外一种描述）。感知后勤是美军的后勤信息化的基本大纲，是美军以作战平台为中心向以网络为中心转变的核心模块。美军目前已经实现将500多个后勤信息系统整合纳入全球作战保障系统平台，卫星联网，并与战场总线系统互联互通，平台可以与前线最小作战单元互联互通，甚至到单兵或单车。士兵可以通过手持设备接入后勤作战保障平台。同时，全球作战保障系统平台可以通过传感器阵列自动采集后勤数据：例如现在大量使用后勤数据快速交换技术，仓储定位和检测无线终端，补给物资都有射频识别标签，集装箱有货运激光卡，运输车辆都有卫星定位通信系统，陆海空联运集装箱内设数据阵列传感器，而各种装备设备都嵌入监控系统监控运行状态，腕带装置感知伤病员体征，保障分队配发甚小口径终端等无线通联设备，实现了后勤在战术最后一英里的及时可见可控，能够采集和提供及时，准确的各类后勤信息，为透明高效保障提供手段支撑。借助这个系统，后勤供应链指挥平台可以监控和管理每年从40个国家400个地点发出的270000个运输军事物资的集装箱，军事指挥官能够准确知道供应品从工厂到散兵坑运输途中的确切地方，如果出现了特别紧急需求，军官们可以改变集装箱运输的方式，使物资的供应与管理具有较高的透明度，为作战部队提供快速、准确的后勤保障。这些技术使用，是美军后勤保障效率得以大幅提高的核心因素。例如在第一次海湾战争100小时的地面进攻中，美国人在中东储备了够60至100天使用的弹药。而在第二次海湾战争中，美军依托信息化后勤系统，实施精确保障，仅用了4000多个集装箱的物资。油料运输量为100万吨，仅相当于海湾战争的1/6。目前美军一线部队已经不需要主动提交后勤订单，因为他们所有的需求全部都会由军用现场总线+移动通讯+高速传输+海量存储+超级计算组成的信息系统事先感知，并主动让他确认，然后实现自动一对一，门对门配送（其实这就是沃尔玛的供应链模式：直接监控到卖场货架，自动补货，自动门对门配送，卫星监控运输车队动态，卫星数据传输仓储数据，自动监控嵌入的供应商供应，库存和出货数据，自动结算），一般说来，这种自动补货+自动提供服务的内容将完全符合一线的要求并减少浪费，甚至会包括一线自己实际需要却又没有关注到的需求。这就是感知后勤。要实现上述目标，就必须后勤指挥系统完全实现信息化，例如必须实时，准确，完整的完成：对作战部队后勤需求准确预测和物资消耗实时采集数据监测，以此制定物资采购和储备计划，优化物资资源调度，优化配送资源，才能实现在需要的时间和地点将物资主动配送给作战部队。这套做法，核心其实就是信息化后勤，利用信息技术和后勤信息装备，以有效管理的动态物资源取代固定的库存物资，以物流的速度取代物资数量。所以感知后勤必须具备全物资可视性能力，自动化指挥与控制能力，后勤需求的准确预测能力，从库存起点直达一线部队的快速配送能力，数量适宜的库存控制能力。所以，感知后勤是一种完全免请领式后勤，通过后勤部门的信息系统，以及在战前对战场保障需求的精确预测和计划，在战中对一线保障需求的实时感知以及高效直达的配送体系来实现。感知后勤与传统后勤保障方式最大的不同点是后勤部门获得完全的主动性，全军实现所需即所得的后勤服务保障，完成了由被动后勤向全主动后勤的跨越。美军目前整体战勤比在1:0.8。已经实现打破各军种的后勤体系壁垒，把联勤、军种后勤、民间社会化和动员力，乃至友国盟军后勤协同管理，通过供应链按需灵活调用。感知与响应后勤改革成功，目前美军一个单位的战斗效能评估不仅包括火力密度，机动能力，防护能力，通讯能力等等指标，还包括了弹药、油料、给养、水以及维持军事能力的其他物资装备的优化配置、储备、配送效率，而且有累赘上限（因为后勤储备太多的弹药、油料、给养或水会形成浪费影响效能，作战部队携带太多物资，机动能力就会下降，敏捷性就会降低，维持高战斗节奏的时间就会缩短），这是对越多越好和无限制供应等传统保障观念的扬弃，通过对后勤信息的精确掌握，实现后勤资源的精确输送和后勤力量的精确运用，达到适时、适地、适量的目标。这是供应链管理中配置正确，冗余适当，配送准时的原则描述。所以目前美军大幅度提高了后勤指挥控制能力、快速反应能力和精确保障能力等。这其实也是后勤部队的核心保障能力，也是我们军队后勤改革的核心目标。美军通过后勤改革，目前完全实现了能在72小时内向世界任何地方部署1个旅、96小时内部署1个师（相当我们集团军实力）、20日内部署5个师，据此筹备兵力输送、物资运输和预置等能力的基本目标。而且在初期行动中，在战术层次美军一线部队具备7天的自持能力，战役、战略层次相应进行支援准备。在物资配送方面，美军目前实现了全球范围内陆海空军的部队用户平均等待时间分别为15、12.5和5天，并实现了配送优化（时间优化，空间优化和品项优化）。在伤员后送方面，实现了黄金1小时法则，即从申请到伤员后送至适宜的救治机构，在1小时内完成，后勤已经实现按照此目标配置和调度战场卫勤资源与后送力量。美军后勤改革的另外一个方向是大量利用供应链上的普通企业资源和力量，通过供应链管理协同他们动作，压缩战场后勤规模，使战场后勤更加精干和灵活，减少向战场的物资投送量，以商促军，以民促军，实行战场承包商保障。例如在第二次海湾战争中，大量租用国外运输公司对战时物资进行保障，在伊土边界建立了由承包商为主运营的北方后勤补给基地，在周边国家筹措大量的保障物资。这个改革是供应链管理平台的应有之义。二、美军后勤与我军后勤的主要区别下面简单描述一下我们与现在美军后勤体系的差距要点，不涉及泄密。我军是世界上最大霉粉，最重视研究美军。不过目前由于历史原因（我们的大陆军出身，且基础是靠民工支前打赢解放战争的后勤体系），美军的后勤和我军的后勤是不不同的。首先是业务范围不同。我军后勤核心概念是用在战场后方开展的一切工作，这点与前苏联军队相同，苏军，后方与后勤同义。因此，我军后勤的业务范围相对多而杂，以至于财务和审计等各国军队均独立出来的业务职能，我军也将其纳入后勤的范畴，因为它们具有后方属性。美军后勤业务范围主要是物资供应，运输和维修，也称为三大核心职能，所以美军实际后勤与物流同义，主要是物资供应和运输两大职能的融合，所以美军后勤即为物流采购，运输，库存，分拣，调度，配送，维护维修。第二点不同是美军后勤不是物资供应（Supply）而是供应链配送。Supply重点在于强调物资保障的职能，而Distribution作为供应链的一段，比较强调物资供应与运输的一体化，多段的配送（Distribution）构成物流（logistics），进一步向上下游采购和门对门配送延伸则为供应链（Supply　chain）。美军目前后勤是基于配送的后勤（DBL），主要是借助信息技术，实现物资保障与运输的充分融合，实现对物资的动态实时化管理，从而最终实现主动配送。在改革前，我们的后勤体制是订单拉动式，也即在和平时期，按照基准物资计划，按时配发，战时由前方部队提交申请物资清单，然后顺着指挥链逐级上报，然后逐级分发，随运随发。但是前方部队申领物资的时间存在延迟和阻塞，导致经常和后方运输、中转、仓储、分发渠道脱节，缺乏统一指挥协调。结果浪费大，效率低，管理乱，前方部队却拿不到需要的物资。例如汶川地震救灾时就是如此，后方物资堆积如山，前方忍饥挨饿。第三点不同是美军把民用资源整合进了军队后勤系统。在其《联合后勤》条令中明确将民用资源与自身的后勤整合为核心的作战合同保障，这是他们后勤的核心能力。实际上美军后勤体系整合企业就是真正的军民融合。而我们目前在一线后勤，还是各军兵种后勤部门单打独斗。第四点不同是美军注重后勤的系统管理，强调部门之间的协作，并用SCM平台把全军500多个单位的后勤信息系统集成为一体，实现了真正的整体后勤指挥控制。而我军注重后勤的业务管理，强调业务系统的自成体系，对于后勤作为一个大系统的整体性没有引起足够重视，因而也不会在各业务部门间的协调配合方面给予太多的关注。最终的表现就是，后勤综合部门作用发挥不强，经常各自为政，打架内讧，争抢资源。企业供应链管理对美军后勤的影响是全方位的，更是基础性的。我们向美军学习后勤，实际上是在向美国供应链管理先进的企业学习，例如GE，例如沃尔玛。美军后勤系统某种程度上与部分国防后勤承包企业的供应链系统是互相嵌入的，所以军民系统区分并不大拿到军队来就可以用。例如海湾战争后提出的后勤改革方案聚焦后勤的思想就就来源于美国联合太平洋铁路公司，感知与反应后勤来源于IBM，精益后勤的思想来源于日本丰田，ERP来自于GE，平衡计分卡和实时监控来自于沃尔玛等等。其实美军的后勤管理体制，主要是巨型企业的SCM管理经验和管理模式，采用事业部体制和矩阵体制相结合，分层，网络化。其后勤军官和专业军士的培训体制与企业培训供应链运营专家完全相同。后勤体系内的内控，标准化，成本核算，全员绩效考核，质量控制，供应链控制，文档管理，管理信息化自动化，知识管理等等都照搬巨型企业模式（例如GE）。这种体系的好处是美军后勤军官和专业军士退役后，很容易到企业担任SCM管理人员（例如沃尔玛的SCM体系，就大量聘用退役军人），企业管理人员，也很容易到军队任文职（其实我们也很需要，曾经一位主管后勤的少将也说过，如果打仗，一定动员我入伍搞后勤调度）。第五点不同是美军后勤体系有一个统一的绩效优化和评估系统，例如所有作战方案和后勤方案都要评估，例如化多大的代价，要取得什么样的效果，最后效果和代价与预期的差异？征用民营资源好，还是军队自运好？按类别供应好，还是按单位订单供应好？用轰炸好，还是用炮火好？是占领好，还是摧毁好？而我们队后勤资源投入，基本是看菜吃饭，有多少花多少，有钱多花，没钱少花，不以效果为投入标准。这也跟我军长期穷困有关。第六点不同是我军以前由于历史原因，理解后勤就是后方勤务，保障力量太靠后，而一线保障不足，多数保障力量停留在战略层面，而后方到战区，战场最后一公里的后勤能力极为欠缺，有时不是缺后勤物资，而是缺前线物资配置能力，缺物资调度能力，缺前线运输能力，缺各后勤勤务参与单位协同动作能力，一线配置的保障力量严重不足，影响一线部队作战能力，例如现在很多装甲旅缺少大型拖车，公路机动，坦克运输还得外包给物流企业，在和平时期无所谓，在战时，这种外包就是不可能完成任务。而在后方后勤司令部，目前已经数字化，网络化，各种计划漂亮，各种仓储管理信息系统先进，但是在前线，还是极为原始的后勤管理调度能力，还靠手工作业，单打独斗，各自为政，所以经常出现后方基地和军工企业物资堆积如山，而我们一线士兵在喝脏水，吃方便面。这不完全是运输能力不够和物资不够，而是后方根本不能实时感知前方状态，需要什么，需要多少，何地需要，何时需要，经常一团乱麻。例如当年汶川大地震，就是后勤体系露底的时刻，美军看完我们救灾整个后勤运作后，松了一口气：就这种后勤能力，不比当年在朝鲜战场进步多少，是无法支持PLA大范围机动，承担长期跨区域作战任务的。三、供应链管理的简单发展脉络第一个阶段，是把物流从销售部门的附加职责中划分出来，标志是1915年物流（Physicaldistribution，PD）概念创始人阿伽•萧在《市场流通中的若干问题》指出：物流是与创造需求不同的一个问题......流通活动中的重大失误都是因为创造需求与物流之间缺乏协调造成的。又称：物资经过时间或空间的转移，会产生附加价值。阿伽•萧说的物流（PD）含义是实物分销、实物配送、物资流通，物流不创造需求，但产生附加价值，是与市场营销对等而独立的活动，应当从中分离出来。第二个阶段，是1963年全美物流管理协会（National Council of Physical Distribution Management(NCPDM)）成立，物流成为一个独立产业，从附属于市场营销活动中分离。物流独立的运营模式及产业，标志着美国企业开始运营全球化。第三阶段是20世纪80年代，NCPDM改名为美国后勤管理协会（Council of Logistics Management，简称CLM），美国物流业开始接受军队后勤体系概念，开始信息化，并利用信息化，参与美国企业跨界限、跨行业的跨国扩张，在美国跨国企业整合全球资源，构筑全球规模的生产和销售系统过程中，成为重要一部分。这时美国物流企业大量采用军队后勤理念，模式和技术，协调整合来自海外原料产地、制造工厂和不同市场的复杂的物流和信息流，实现了以后勤为导向的组织结构变革，把传统以职能为中心的组织体系转变成以流程为中心的组织体系，实现跨职能的运行流程，并为彻底信息化扫清组织体系障碍，这个过程中，美军的后勤管理经验，人才，储备技术，装备，理论，信息化平台等等软硬件，为物流产业组织结构的变革提供了动力。举例来讲，世界最大零售业企业沃尔玛是美国国防部后勤局最大的后勤供应商，它们军民联合，推动RFID应用于Logistics（后勤），沃尔玛的供应链体系也采用了美军部分技术。这样Logistics就成为PD的军事化升级版。其实军事产业化和产业军事化正是美国推进全球化的两大利器。第四个阶段是2005年1月，美国后勤管理协会（CLM）更名为供应链管理专业协会（Council of Supply Chain Management Professionals，简称CSCMP），并宣称：全球后勤（Logistics）进入供应链管理时代。长期以来，美军为了维持其领先全球，领导世界的地位，一直采用强化全流程控制力和寻求多伙伴两个策略。而这正是美军供应链管理的核心策略，这两个策略，也成为供应链管理的核心原理：全流程控制+参与者动作协同。企业引进美军后勤模式，也是逐步的。简单说，最早的供应链上的成员企业，其管理理念基本上都集中在为生产而管理，市场的竞争表现为企业产品的数量与产品实体质量的竞争，企业之间虽然也存在某些方面的协作，但基本上是一种本位主义的状态，即便是同一企业内部的不同部门也是如此，其组织结构以各自为政的职能化或者区域性的条条框框为特征。在这一阶段，供应链上的成员企业之间合作关系极为松散。为生产而管理的导向使供应链成员之间常常存在利益的冲突，链上供方与需方之间更多的是彼此的讨价还价，阻碍了如今意义上的供应链管理的形成。在20世纪六、七十年代，虽然部分企业已经采用了物料需求计划（MRP）这一技术来管理业务，但也只是企业内部各职能部门分别在相互隔离的环境下制定和执行计划，数据的完整性差，甚至在企业内部也很难做到信息上的统一与集成，更谈不上业务链上的标准化与数据流。 1989年G.C.Stevens基于军队后勤管理运营模式，提出了供应链管理的概念，包括了在企业内外部集成的思想。 20世纪90年代初，企业竞争的焦点已由过去的数量和质量的竞争转向生产效率的竞争。企业内部的职能划分及相应的组织结构也发生了转变，这时大多数企业开始进行组织机构的精简与改革，从分散式职能化和部门化转变为集中计划式，并开始业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR），但并未意识到供应链对他们的价值。企业供应链管理的真正实践开始于零售业，例如沃尔玛。沃尔玛引入供应链管理，开始目标是降低销售费用和最大限度地利用有限的空间，核心其实是降低订货成本，后来推广到降低整个物流成本（包括采购成本，仓储成本，运输成本，配送成本，退货成本和损耗成本等等）。为此，沃尔玛不得不与供应商共享以前视为企业机密数据的销售和市场信息，与供应商共同确定消费需求并进行市场定位，确定最优库存量和订单的生产和配送，实现生产供应与需求之间的相互匹配，减少浪费，满足客户需求（最后实现了沃尔玛管理信息系统与供应商管理信息系统采购和合同管理模块，仓储模块，配送模块，运输模块，销售模块等等的互相嵌入）。这就是原始的企业供应链模式。当时沃尔玛采取供应链策略有两种：一种追求大批量，低毛利，一种追求高毛利，多品种，针对不同产品采用，所以他的供应链系统很复杂。信息技术的发展为供应链管理提供了基础，制造资源计划（MRPⅡ）的推广、企业资源计划（ERP）和精益管理（JIT）模式和系统的引入与应用，逐渐使企业的内部实现了信息集成，为企业内部供应链上下游之间的业务提供了同步处理所需的信息，同时，企业之间的业务联系方式也随着通讯技术的发展而不断得到改善，使供应链上的上下游之间传统的业务连接，在市场竞争（需求）的驱使下逐渐向供应链运作方式转变。但初期，供应链管理主要还是集中在企业内部的供应链运作上。 20世纪90年代后期，市场的竞争已由过去成本与质量的竞争演变成为时间的竞争，快速响应市场需求成为核心指标。企业管理核心也就从内部生产过程转向产品从原材料供应到将产品送到最终客户的整个供应链周期，在供应链的销售端与生产制造商和供应商有着同样多减少成本或增加利润的机会，这样财务管理（主要全面预算管理和完全成本管理）就自然被引入供应链管理中，然后就是高级计划排程（APS）系统、制造资源（ERP）系统、仓储管理（WM）系统、客户关系管理（CRM）系统、物流信息系统（LIS）、供应链决策系统（SCS）、数据挖掘（DM）和商业智能系统（BI）等等信息管理技术不断与供应链管理系统（SCM）集成，使得企业在运营管理上从计划、执行到优化与决策，都在ERP的基础上更进一步，在有限的资源基础上合理、有效、及时地开展业务。供应链上参与者以市场和客户的满意度为供应链运营的出发点，按照核心企业的运营计划，协同动作，共同分享利益。目前互联网和电子商务及其相关技术使实时，动态和整体的供应链管理协同动作成为现实，企业利润的挖潜的核心从企业内部转移到企业与外部交易成本的节约、库存的控制和内部物流的简化上。目前，基于移动通讯平台+互联网支付结算+电子商务交易的的供应链系统彻底改变了企业原有的物流、信息流、资金流及商流的交付方式和手段。一些新的业务协同模式与技术开始使用，如供应商管理库存（VMI）、协同预测与供给（CFAR）、协同计划、预测与补给（CPFR）、分销商集成（DI）、第三方物流（3PL）、第四方物流（4PL）以及第五方物流（5PL）等；同时，供应商关系管理、产品生命周期管理、供应链计划和供应链执行等系统的运用，使供应链成员之间的合作更加紧密，整个供应链的运作更加协同化。供应链管理，是物流管理的发展与演进，是物流管理的整合与优化，是物流管理的升华与升级。供应链管理，实现了从采购，生产，销售，配送，物流，仓储的全运营过程的体系控制。现在企业供应链管理的核心任务（也是技术难点，SAP，甲骨文，微软等等企业就靠拥有能够部分解决这些难点的金刚钻混饭吃）包括： ★供应链协同运作的系统化管理；（核心是采购管理，库存管理，生产管理，分销配送管理，客户关系管理等等的集成技术和优化技术，以及共享策略） ★生产两端的资源优化管理；（核心问题是供应商选择和监控，生产计划弹性，分销决策，储运资源优化和配送网络调度等等） ★快速的分布式决策管理；（群决策和分布式数据库数据挖掘） ★不确定性需求信息的共享管理；（需求监控和实时响应） ★供应链实时的可视性与向前的可预见性管理； ★供应链流程处理及事件处理的监控与能力管理等等。美军数据有点老，将就看，军迷不要较真，我只是想谈管理。举报分享到微信添加到豆列推荐 4人 123人喜欢喜欢回应推荐喜欢查看所有回应 wxmang 2017-05-20 14:50:50 你不会真认为解放军前线部队会在淘宝京东上下单，然后靠顺丰的快递员把后勤物资送到前线吧？缥缈现在和平时期，军队蔬菜，水果，肉蛋奶等等副食保障已经社会化了，外包给驻地零售企业。只是军粮，油等大宗还是军供站保障。真正的问题是战争时期，最后一公里的保障，你不能让一个普通企业送几吨导弹，几吨子弹到前沿阵地吧。而且也不能让普通企业库存几百吨炸弹吧。回应赞 (5) wxmang 2017-05-20 14:53:37 忙总，有个问题请教下：这段时间老师让我们思考科层制（即官僚体制）和市场体制的边界，但他 ... 成吉思汗信息化消灭的不仅仅是中间层，而是彻底改变人类组织体系和组织运营模式，人类组织结构从金字塔结构转为太阳网络结构。以后没层级了，只有网络系统。美军击毙拉登时，美国总统可以直接指挥前沿单兵。回应赞 (13) wxmang 2017-05-20 14:54:25 既然后勤就是物流，忙总可以谈谈刚在西安成立的海航现代物流对整个集团的意义吗？感觉也是类似于 ... coolia 不是，那是一个炒地项目。回应赞 (1) wxmang 2017-05-20 14:57:42 集装箱的作战物资，箱子不是应该对应唯一的箱号，封号，装箱单，物资清晰可见的吗？或许再加上 ... Joan 你小看了军队后勤物资的复杂性。就是国内连锁零售业的集装箱也不是这么容易搞清楚的，因为物流配送中心一般一次上来几百上千个集装箱，要求一夜处理完。而且每个箱里可能包括上千份订单的货品。没信息系统，靠手工，完全是不可能完成任务，等你搞清楚，黄花菜都凉了，东西都过期了。回应赞 (2) wxmang 2017-05-20 14:58:21 供应链管理即产业链全运营过程的体系控制，佩服老美打群架的能力，我们需要继续努力。罗阿宝我们现在单项与美国差距不大，差距大的就是打群架组织能力。回应赞 (1) wxmang 2017-05-20 15:01:31 我记得您说过战场是人类最高端技术的表演场（原文不是这样，意思差不多），所以我不太相信起步没 ... 缥缈现在国内大企业都要求有提供战争后勤保障任务，例如海航就有这种任务清单和流程，而且经常演习和训练。至于央企更是常见，我就带队参加过军区级别的中俄边境的机动保障训练，为方面军级别机动提供保障。回应赞 (6) wxmang 2017-05-20 15:14:16 请教下忙总，信息化对组织结构的改造有没有相关书籍or论文，或者美军击毙本拉登这个案例的详 ... 成吉思汗你上网搜索一下：人类自组织。有大量讨论你的问题的论文和书籍。回应赞 (1) wxmang 2017-05-20 15:17:13 忙总，是不是以后掌握大量用户流量和数据的平台型企业会成为新型的垄断企业，还是这种平台也会碎 ... 罗阿宝不了解这种东西。靠用户数据精准投放是可以节省成本的，但是潜力不大，上限很快就会达到。因为实际消费潜力决定了市场规模，不管怎么折腾，小鱼塘不可能出现巨无霸大鱼。与其折腾数据--花心思包装钓饵，不如挖大鱼塘。回应赞 (7) wxmang 2017-05-21 10:59:37 从等级官僚制到网络协作体系，要转变的恐怕不光是军队和企业。好多年前在某杂志上看到过类似 ... 土豆烧牛肉中小企业在美国，日本，德国等等都是想法加入一个由巨型企业主导的供应链体系，例如GE供应链参加者有十多万家企业，西门子供应链参加者也有十多万家，成为这些巨型企业的上下游，可以借船出海。中国叫傍大款。回应赞 wxmang 2017-05-21 11:06:33 总统指挥单兵，但是挑选，训练，培养单兵的是哪部分网络，不是垂直有序管理，会出现问题吗？白鹭现在社会在网络化状态下，已经高度分工了，例如企业人才筛选培训，已经有专门的人力资源公司负责，企业需要人，可以去租赁（劳务派遣就是一种人才租赁制），或者买断。其实现在财务管理也基本外包了，小企业是短期租赁，大企业的长期外包，英国石油公司这种巨无霸，中国总部的财务管理也是租赁德勤的。现在企业真正掌握在手中的只有两个：市场控制和战略控制（GE就是这样）。市场控制包括技术标准，研发体系目标建设，核心技术储备；战略控制包括投资方向选择，项目监控，资金筹措等等。制造，人力资源，销售，后勤，财务等等全部可以外包，事实上现在很多事业部已经做到。军队也一样，人才培训基地并不归战区司令部指挥，而是国防部动员局。战区司令部只是一个租赁顾客。回应赞 (4) wxmang 2017-05-21 11:08:51 网络化下会对有序运作，规则引导有副作用？组织目标咋下达，忠诚度重要吗？白鹭忠诚不重要，按照项目管理模式，全程实时监控，不完成任务，立即处罚，解除合同算轻的，一般要赔偿。现在模式是：人人有事做，事事有人作，每人的操作流程，作业标准，动作规范等等都有天网监控全过程和全流程。回应赞 (2) wxmang 2017-05-21 11:09:30 忙总不知照现在的发展速度到2025年我们可以做到你说的这些东西的多少 aztecdevil 如果二十年内不打大仗，应该可以完成美军设想。回应赞 (2) wxmang 2017-05-21 11:12:26 忙总，请教一下作为供应链中的库存管理，怎么应对需求的突变？我所在的公司是做柴油机的，去 ... 魔笛你们可能马上要面对牛鞭效应的后遗症了。库存弹性是需要付代价的，只是需要权衡值得不值得了。所以对需求变化，尤其是需求出现翻转突变点的监控和预测是SCM的核心金刚钻之一，一般这个模块，不同行业价格不同，例如家电行业，这个模块（需求监控和预测）SAP报价300万。回应赞 (1) wxmang 2017-05-21 11:13:12 如果跟美国佬打起来，先将他天上的卫星干掉，能不能瘫痪他的后勤系统？一休哥们儿这就是核大战了，除非两国一把手都出现了疯子。回应赞 (1) wxmang 2017-05-21 11:28:10 这么说京东的水平应该还是很高的！ winternight39 京东还不是真正的供应链，而仅仅是仓储+分拣+配送，是一个典型的堆栈运营模式。供应链核心有两个：整合+协同。没这两个特点，都不是供应链。整合=原材物料+生产+分销+分拣+仓储+运输+配送+结算+融资等等全体供应链参与者的资源整体优化；协同=原材物料+生产+分销+分拣+仓储+运输+配送+结算+融资等等全体供应链参与者行动受供应链核心计划指导，全供应链参与者的行动在时间上（何时生产，生产多少），空间上（市场投放分布，如何投放，投放密度），产品品项配置等等上优化。供应链能够大幅提升效率核心就在这两个整体优化。回应赞 (8) wxmang 2017-05-21 13:51:11 协调好效率高。外包省事，专业。但是也会带来副作用？保密？白鹭企业的秘密在技术储备和技术研发，以及企业发展战略，这两个环节任何企业都绝对不会外包。如果不做假账，偷漏税，财务没什么秘密。回应赞 (1) wxmang 2017-05-21 13:53:27 忙总，这种供应链管理效率高，除了在美国军方应用，有没有有哪些经验在美国国内物流得到推广或者 ... 樱南旧事沃尔玛，GE，波音，杜邦等等美国巨型企业都是供应链管理，水平比美军供应链先进多了。我们企业还做不到真正的供应链管理，不是技术问题，而是诸侯经济导致的经济割据，无法打通供应链，这个我以前写过很多帖子了。回应赞 (2) wxmang 2017-05-21 13:55:48 忙总，最近可燃冰概念又被炒的很热。我之前的了解是可燃冰的利用价值不大（单位体积储能低），现 ... 阿哲可燃冰二十年内不太可能进入商业应用领域。因为目前还解决不了开采井口的砂层坍塌问题。日本2003年就完成可燃冰全部开采流程和技术装备研发了，但是到现在仍然无法解决开采坍塌问题。回应赞 wxmang 2017-05-21 13:57:56 人力资源外包的话，对企业培养人才时好时坏？土豆烧牛肉我个人认为人力资源外包利大于弊，优点主要三点：跳槽风险小，培训成本低，专业搭配灵活性大。当然核心机密岗位不能用外包人员，因为忠诚度有问题，这部分核心人员还得用家生娃子。回应赞 wxmang 2017-05-21 14:00:22 这就是流程的可视化么？美军也提过透明战场的概念，估计也是类似的吧。土豆烧牛肉是的，现在管理信息系统不能可视化，都不好意思见人，另外现在管理信息系统标准配置还得有协商平台和协同平台，当然有BI（商业智能，实际上是云决策支持系统+数据挖掘+知识生成）功能也是常见的。回应赞 wxmang 2017-05-21 14:01:10 什么时候甲地部队去乙地演习能够一站刷卡解决物资供应、财务结算等问题，不用横跨半个国家进行公 ... 泰坦之刃先枪毙几百个后勤系统军官再说。回应赞 (2) wxmang 2017-05-21 14:03:45 好比是机器里的通用部件和专用部件。通用部件可以外包，非核心的专用部件呢？针对企业自身的特别 ... 土豆烧牛肉租赁的人员也得二次培训，只是根据不同岗位，培训内容和强度不同。不过原则上，租赁人员不能接触企业机密。回应赞 wxmang 2017-05-21 14:16:04 财务数据不会透露企业的投资方向吗？也能完全外包？土豆烧牛肉财务数据都是记录历史数据，既然是历史，就没什么价值了。当然有部分资金使用是保密的，类似我们情报部门的特别经费，账目数据是董事长或CEO的秘书直接掌握的，等项目完全结束后才会移交财务部门清账。所以大企业的董事长或CEO自己或他们的秘书会在财务上挂巨额借款，国内有的大企业这种没有名目的个人借款达到几十亿，其实都是用于特殊项目的投资或前期费用，为保密而已，等项目成功，才会移交财务部门结账核算。回应赞 (4) wxmang 2017-05-21 18:31:47 忙总，可是我们遇到的情况是傍大款账期太长了，最夸张的有16个月才回款的，这么下去早晚拖垮，完 ... 老土拨鼠那是你们没傍到真大款。不过连锁零售业这些穷鬼，就是这个游戏规则。回应赞 (2) wxmang 2017-05-21 18:33:29 忙总还有一个问题，在生产外包的情况下如何保证技术不泄露。现在外国人普遍的一个看法是产品一旦 ... xloud 核心生产部分还是自己控制的。例如波音的总装和调试，GE的材料工厂，精密加工和智能装备生产等等都是自己控制的，不会外包，外包的都是附加值不高的部分。回应赞 wxmang 2017-05-21 18:36:28 运输业有没有类似uber的？网络运货平台？好像有前途。 xloud 我以前介绍过，世界最大的第三方物流罗宾逊全球物流，就是自己没有一辆车，没有一艘船，没有一架飞机的三无物流企业，靠一万供应链管理工程师，每年收入150亿美元。不过罗宾逊这个运营模式，中国无法模仿，因为中国是31个诸侯割据经济。罗宾逊在中国惨败而回。回应赞 (4) wxmang 2017-05-22 11:27:25 忙总一针见血。真没想到后勤系统竟然还有人和忙总合作干正经事……。光是把“后勤”改个名字叫“ ... 秋天蚂蚁以前做项目，与各军种的后勤都有过接触，基层不了解，中层高层招标吃回扣，项目贪污，倒卖军需物资，喝兵血，买官卖官等等不少见。这些人往往活得很滋润。这套体系的杀毒，只能靠一场大战来解决。回应赞 (6) wxmang 2017-05-22 11:28:33 这个让我想起船公司外包船员。鹦鹉现在大型连锁超市，80%员工是劳务派遣，也即租赁人员。回应赞 (3) wxmang 2017-05-22 11:31:19 最近看了个数据，中国的物流费用占GDP18%，是老美的2倍。在中国这种诸侯经济的情况下，降低物流 ... 一休哥们儿这个以前早说了，这是分税制的成本，当时为了分税制实施，与地方政府的政治交换：税拿走，你可以收费。结果形成事实上的经济割据。所以现在分税制的利弊还不能盖棺定论，搞不好就是分裂的种子。现在长三角，珠三角已经有离心离德的迹象。这种情况无解。回应赞 (11) wxmang 2017-05-22 11:34:55 忙总，请问管理会计是不是未来的趋势？？？？？如何能增长这方面的经验桀骜的小牛不是，管理会计目前基本被管理信息系统里面的BI（商业智能）模块的数据分析功能彻底代替。管理会计这个职业在有大型管理信息系统的企业，只能存在于历史中了。回应赞 wxmang 2017-05-22 11:37:35 但是美军后勤在第一次海湾战争时，是出了大问题的。例如美军第三师在打到距巴格达８０公里左右的 ... VAT 谢谢，谢谢，你说对了，我把第二次海湾战争美军机步第三师进攻巴格达的场景搞混了。这个第三师在两次海湾战争中，都很耀眼，不过印象深刻的还是第二次海湾战争进入巴格达的场景，进攻巴士拉往往被遗忘。我改过了，是巴士拉。回应赞 (2) wxmang 2017-05-22 11:39:18 分税制是老朱的政绩，现在推翻难度越来越大。猾心他会死的，他的爪牙也会死的，人亡政息，这才是常态。计划生育国策都可以改，还有什么不能改？回应赞 (20) wxmang 2017-05-26 10:29:02 这个能解决人浮于事的状况吗？土豆烧牛肉不能，因为人浮于事，很多时候是利益交换，需要养一些闲人。美国大的投资银行养的闲人也极多，例如世界上做破产企业重组的大碗博龙资本，就养了美国退役的副总统，财政部长，大大的一大票闲人，这些人每人还有一个团队，一个办事处。我估计博龙至少50%养的的闲人。我们大银行也不例外，很多高级夫人都在当闲人。回应赞 (2) wxmang 2017-05-26 10:30:00 忙总可以展开谈一下Bi的相关知识吗？ theld 我不熟悉这个行业，没做过。回应赞 wxmang 2017-05-26 10:31:19 忙总，这个预测模块的效果咋样，牛鞭效应提前预判的理论基础是什么呢我是荷兰猪建议找SAP的手册来看，因为我讲也是抄他的手册，还抄不全。回应赞 wxmang 2017-05-26 10:32:01 那会计的出路是什么？远蛤蟆近青蛙失业。回应赞 (2) wxmang 2017-05-26 10:32:51 那专注于区域内物流有戏吗？土豆烧牛肉戏不大，因为量不大，物流业是一个典型的规模效益行业。回应赞 wxmang 2017-05-26 10:35:24 同是会计专业，毕业做了好几年信贷，现在感觉不大好。。。 winternight39 其实在现在CIMS工厂，或者在数字化工厂，智能工厂，已经没有会计这个岗位了。会计应该是第一批被BI+管理信息系统淘汰的职业。回应赞 (1) wxmang 2017-05-26 10:37:33 第四和第五个发现 4、采购的核心不是订单及时、准确和低成本，而是采购计划的优化，减少浪费和 ... 冯德唐最近几年供应链理论最大的进步是把TOC（约束理论）用于供应链协同管理算法。这应该是目前供应链管理最前沿。供应链协同比供应链整合重要得多。当然难度也大大的多，算法太复杂了。回应赞 (1) wxmang 2017-05-26 10:41:08 意思是新来的市委书记还是个地产党喽雪泥飞鸿陕西人的思想局限，接受不了真正的供应链体系，尤其是给人家作嫁衣裳的。因为供应链行业有一个典型的理论假设：吸引子理论，也即供应链上，得利最多的是经济实力最强大的那一个环节，也即实力决定了供应链的利益分配规则。陕西显然不愿意与上海江浙共享分配权，那种吃亏陕西人不会干的。回应赞 (1) wxmang 2017-05-26 10:45:24 不是，他们的行业地位需要闲人的头衔。例如博龙来中国，能够见我们主管金融的副总经理，靠的就是这些闲人。可能一年这些闲人也就起一次作用而已，其他时间都在打高尔夫球，泡妞。回应赞 (4) wxmang 2017-05-26 13:41:33 忙总，那这个时间段大概有多长，如果转型的话，那些方向比较好远蛤蟆近青蛙看行业，制造业可能会很快，一旦进入智能制造，基本就淘汰以数据整理和分析为特点的会计岗位了。银行业会慢得多，因为业务不标准，无法机械化。回应赞 (2) wxmang 2017-05-26 13:42:35 记得您说过，财务和审计还不错吧青色山岗是的，目前财务管理和内部审计还有许多方面无法机械化，例如风险预测和判断，就要靠人的自觉，创意。回应赞 (1) wxmang 2017-05-26 13:43:36 将来学什么专业或技能比较好呢？医生？律师？编程？为孩子着想啊青色山岗现在前途光明的，十年以后，可能就是淘汰行业。十年以后灿烂的岗位，现在可能还在创意策划书上。回应赞 (4) wxmang 2017-05-26 13:48:49 看来靠关系吃饭是宇宙通则啊。制造型企业是不是好点儿？土豆烧牛肉一样，通用汽车在中国打开市场，靠的就是顾维钧的继女杨雪兰。回应赞 wxmang 2017-06-01 10:00:41 这个是跨国公司搞供应链的目的吧，小企业的谈判实力弱，争取不到合适利益白鹭本来任何行业都是大鱼吃小鱼，这就是现实世界的游戏规则。这个真相跟纯洁善良的文青们理解是世界是不同的。这个世界本质就是弱肉强食。有时你还得努力争取被大鱼吃的资格。回应赞 (4) wxmang 2017-06-01 10:02:35 忙叔现在电气工程师看起来还不错不管将来是物联网大数据还是智能制造都缺不了电气工程师香辣蟹电气工程师本质就是蓝领工人，他们在实实在在创造价值，所以总是有饭吃的。以后没饭吃的是那些不创造价值的中间环节，例如交易中介，例如上传下达的管理等等岗位。回应赞 (4) wxmang 2017-06-01 10:04:57 TOC到是知道，经常和OEE搭配着使用，强调关注瓶颈，不过老实说，供应链管理的好多知识感觉都是屠 ... 冯德唐管理信息系统本来就是资本家整合世界的工具（相当于在经济上分行业统一全世界）。等到完全成熟，经济世界与政治世界就不是一回事了。估计政治家就要用武力来夺取这种对经济世界本质的控制权了。回应赞 (4) wxmang 2017-06-01 10:08:38 大厨一定不会下岗罗阿宝大厨做的菜，以后也是奢侈品，与巴黎定制时装是一回事，是超级富豪们的专用品。普通老百姓，估计只能吃炒菜机器人的作品了。现在炒菜机器人做的菜已经很像样子了，我吃过机器人做的红烧排骨，鱼香肉丝等等，几可乱真，比一般饭馆厨师水平高。关键是它的质量稳定，不像人，情绪不好，乱炒。回应赞 (9) wxmang 2017-06-01 10:11:30 假设人工智能有现在吹嘘的那么厉害，机器人动刀子有什么难度吗？其实相比现在阶段的人工智能，大 ... 大山猫现在有机器人做阑尾切除手术例子。只是数据输入和定位的专业医生。回应赞 wxmang 2017-06-01 10:40:54 只要流程可以规范，人是不可能打得过计算机的。问题是很多问题不能规范化，比如和某甲下棋可以规 ... 大山猫目前看来，制造业大概90%岗位是可以不要人的。人只在创造概念，创造知识，创造判断对错标准和风险预测判断等等岗位上无法取代。总的来说，创造新的概念，需要直觉和创意的岗位，目前机器还无法取代，可以预见，在未来很长时间，也无法取代。到机器可以自己创造概念，产生直觉时，估计人类社会就该终结了，因为那时机器就可以自我设计，自我完善，自我组织，自我繁殖了。回应赞 (5) wxmang 2017-06-03 12:40:02 服务业被人工智能颠覆的也很厉害。阿毛1037 高端服务业还不行，因为人就要享受那种被人伺候，人上人的感觉，海航当年在国内第一家在头等舱搞跪式服务，那是得到高官，尤其是是退休高官们交口称赞的。回应赞 (1) wxmang 2017-06-03 12:41:42 黑客帝国真是一个好电影，也许几百年后真会有这一天吧 winternight39 目前数学上还没突破，现在计算机还基于图灵机原理，还无法做到，但是万一数学突破图灵机原理，就难说了。现在数学界有一种假设：未来生命=计算机+羰基神经系统。回应赞 (3) wxmang 2017-06-03 12:43:05 这两天看柯洁对战AlphaGO的过程，有点小沮丧又知道历史的进程必然是这样的，好奇心及欲望驱使人 ... 罗阿宝其实现在没本质突破，什么时候，计算机能够自我设计，自我进化，自我繁殖，自我组织，那才真正是人类的末日。回应赞 (1) wxmang 2017-06-03 12:51:42 请问忙叔电气工程师的上升途径是什么呢？项目经理？香辣蟹外企我不好说，我讲讲我管理过的央企。电气工程师，第一个上升岗位是工厂设备处长，然后进一步是机修厂长，再晋升，是集团设备副总工程师（大型企业集团一般三个副总工程师，分别是工艺副总工程师，设备副总工程师和产品研发副总工程师）。以前设备副总工程师主要是机械专业的人，现在机电一体化已经成为现实，所以现在主要是电气工程师担任。当然总工程师一般由企业行业所属的主要专业高手担任，例如轮胎，必须是化工专业的，汽车，必须是汽车专业的。当然不走管理岗位，还有一条路，那就是技能岗位：工艺能手，工艺大师，首席大师，目前央企首席大师，享受副总裁待遇。回应赞 (3) wxmang 2017-06-09 12:19:55 忙叔，你说的电气工程师是负责制造企业所用设备整体设计，安装调试以及维护的吧。我现在是负责测 ... 香辣蟹这个要看自己所处企业的发展战略，一般能够跟上，就有突破可能，如果选择的专业与企业主流相差过大，迟早被淘汰。所以先判断企业要往那个方向走。回应赞 (1) wxmang 2017-06-09 12:28:53 真的难以接受。。。吃饭时叫服务员都不好意思大声，可能人的心理对于平等方面的意识也有一定先天 ... winternight39 那是你还没享受过做人上人的过瘾之处，权力会腐蚀一个人的灵魂，无人能够例外，包括我自己。回应赞 (13) wxmang 2017-06-09 12:30:14 忙总，说到航空公司，民航管制员+签派员是否也属于将要被人工智能直接秒杀淘汰的职业？我一个表 ... 如泣如诉暂时还做不到，民航智能化的基础设施投资太可怕，暂时没这个需求。当然技术上，签派这种类似岗位，机器目前是可以完全代替人的。回应赞 (2) wxmang 2017-06-09 12:32:37 据乌克兰驻华使馆2017年6月6日网站消息, 6月2日,乌克兰驻华大使焦明先生访问重庆,与重庆市领导会 ... 大栗子难说，天骄公司是个皮包公司。回应赞 (1) wxmang 2017-06-11 09:11:16 坂本冬美的这首《安奈》不错，蛮有日本风格的。忙总听得懂日语么？土豆烧牛肉听不懂，听情绪。日本人的音乐天赋比我们高得多。当然我们也有他们望尘莫及的地方，那就是大局观，坚韧不拔精神和沉得住气。回应赞 (2) wxmang 2017-06-11 09:26:58 直面自己内心深处真是一件极难的事情，比当众说出自己的弱点缺点都难。敬佩忙总。小飕风风实事求是，都是人，没法例外。举例来讲，一个人品很好的熟人（真的很善良，大家在电视上也经常见到），但是他从小享受的是特供（肉蛋奶蔬菜水果等等是绝对绿色后勤基地免费提供，以至于这家伙80年代出来做生意，竟然搞不清楚对虾比猪肉贵这种道理），甚至连救命药都特供（正部长以上每年免费特供两枚金箔包装的牛黄安宫丸。82年我掉到乌江水库里面导致高烧持续不退昏厥，找我母亲同学遵义卫生局局长特批一枚才救命回来，而当年，整个遵义卫生局，一年只有两枚牛黄安宫丸指标。遵义有多少人？而且还是一个政治特殊地方），他认为自己非常平等，非常善良，可是他的生活环境，导致心理上他对普通老百姓就是居高临下的，认为你跟他干任何事情，付出任何代价，都是理所应当的，他既不会感激，也不会愧疚，而他对你稍微安慰一下，你就的感激涕零，浑身战抖，不然他就觉得你不识抬举。这就是地位或阶级差异。; 7 次阅读|0 个评论

分享为什么富士康做出了苹果却做不出锤子（转）: 热度 11 gordon 2014-9-20 12:29; 注：以前引进苏联的生产线，像坦克生产线，调不了。那就是最优的，爆 “坦克海” 。我们一直都不知道这个东西该怎么整，呵呵　　（本文由郭小言与沈靖联合撰写）　　iPhone6都发布了，锤子还挣扎在生产线上。罗永浩的“情怀”没能战胜一个现实：虽然手机是成熟产品，却并不是只要采购了全球最好的设计和元器件就可以顺利量产。从商业的角度说，老罗忘记了锤子其实是一次创业。既然是创业就还是得遵守“精益”的原则，因为你可能压根儿不知道你自己不知道什么。　　说来说去都绕不开那个问题：为什么富士康做出了六代苹果，却做不出一代锤子？从这个问题，我们可以延伸讨论的绝不仅仅是供应链管理，而是中国产品创新能力中缺失的重要一环。那一环的名字叫做DFM（design for manufacturing）—量产可行性设计。　　如果说创意设计好像风筝，扶摇直上，自由自在，那么DFM就像风筝线。组成这根线的是材料、功能、装配工艺、机械/电气零部件的配合、零部件工艺、质量控制以及成本控制。设计的风筝可以高飞不坠，恰是靠这根线的收放。所以从设计到产品之间的距离，正好就是一个DFM的距离。　　一个DFM的距离可以有多远呢？结构工程师说产品外形限制,密封没法实现,散热肯定做不了；电子工程师说外壳上音频输出孔的位置要改,否则找不到合适的元器件；塑料零件制造商的工程师说外壳设计成这样,模具结构和动作太复杂,没法生产；机加工零件的工程师说这个特征是倾斜的,刀具进不去,怎么加工；质量工程师说这个零件无法确定基准面,不能测量尺寸；成本工程师说设计当初估计不足,额外增加了30%成本……所以这个距离可能远到遥不可及。　　为了消弭这段距离，苹果在其著名的工业设计（ID）团队之外，还有一支产品设计（PD）团队。他们为了一根手机天线就会做多套机械结构设计进行论证，分别对应不同的材料、工艺、成本、性能以及对工业设计的冲击。所有工程结构细节交付给富士康之后，后者只负责整合供应商、安排生产线、制作夹具和工业机器人等，并且甘愿只赚取较少利润而规避工程开发的风险。仍有大量的工程设计细节问题由苹果常驻富士康的SQE（品控工程师）们现场解决。一台iPhone的驻站SQE可达百人。这种做法投入巨大，国内厂商一般不会用这种方式。现在你可以大致明白为什么锤子用的是前苹果的ID设计师，也一样找了富士康，却无法顺利量产了。　　文行至此目的并不是说要像苹果那样高投入地解决DFM问题，而是引起对DFM的重视和再认识。　　我的同事沈靖先生（现任中国工业设计研究院创新技术总监）曾经是苹果大中华区的资深产品设计师（PD），也曾经和我一样在IDEO工作过。在近20年的跨行业经验中，他见证了中国制造的三个阶梯。第一层就是廉价“中国制造”阶段的来样加工；第二层是一味崇尚设计；第三层则是开始重视设计与制造的互相促进。　　改革开放30年，中国厂家总算从来样加工走到了开始自主设计的阶段。突然所有人都开始谈设计，也重视设计了。但领略了设计之美的那些厂家，大概也都多少领教过类似于锤子的量产之痛，最后要么作死，要么被迫接受折中。　　需要正名的是，DFM并不是设计的敌人。虽然它可能对设计提出类似于“现实照进理想”的约束，但好的DFM是可以为设计做加法的。例如3D打印技术就是用新技术丰富了设计手段。又例如DFM对材料、特性、形态、色彩、装配方式的跨界运用可以帮助常年从事特定门类的设计师突破雷同化和平庸化的宿命。　　但是好的DFM人才奇缺，国内如此，国外也有断层。在来样加工年代中国本土工程师对外商的设计图纸养成了依赖性，甘心自我沦落成为技术翻译。外资公司的工程师又被定位为协调员，录用时看重英语能力更甚于技术能力，长此以往工作下来大多现场经验不足。所以好的DFM人才基本上是靠个人自我驱动和个人积累，颇有点可遇不可求的意思。至于国外，则是因为过去20年生产大举转移到发展中国家，30到40岁的工程师出现了断层。　　所以DFM是一个需要被提上议程的创新课题。高效的产品开发团队通常采用的是ID-PD（工业设计-产品设计）并行方式。在前期就引入可行性设计，把成本和工艺的限制作为早期决定设计方向的重要依据，而不是放在最后。能够实施并行方式设计的基础是：一是产品设计团队本身具有足够的技术广度和深度，能够自主的做出技术决定；二是产品设计团队本身深入地参与创意阶段，具有开阔的思路和技术上的创新意识；三是产品设计团队有成熟的供应商体系提供精确的成本信息。　　对于像罗永浩一样怀揣着新生代中国制造梦想的企业来说，是时候开始重新认识DFM，并合理规划资源了。产品创新仅仅依靠审美、情怀和营销还是拉不动的。; 416 次阅读|3 个评论

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标签: 供应链管理

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