2 g2 g; R9 R- }IT治理已经不是什么新概念了，定义也是众说纷纭。但从服务管理的角度来讲，逐步把服务流程化和规范化，并在此基础上逐步优化则是IT治理的主要目的。假设没有IT技术，保险公司当然还可以运营，但在大量分析数据基础上的客户管理和经营分析乃至流程优化工作就很难做了，而这些正是IT治理的重要成果。服务流程化或者至少部分流程化以后，就可以对流程化的各个环节进行规范，规范后的环节就可以根据数据分析结果进行优化。然而往往为人们所忽视的是，优化的前提必然是确定给定投入下的交付标准，否则优化也就找不到方向。 . O L' N, h6 A: ^7 q6 L& \ 0 e3 k D* b' o- M" g
因此，优化服务的要点在于“四个理清”，理清服务，理清标准，理清流程，理清成本。首先理清服务，确定都有些什么交付物；其次理清标准，分门别类地确定交付物的标准；再次就是服务提供方自己的事，把服务流程理清，分清楚环节；最后按环节和交付物标准理清成本。至此，就可以再回到开始，和服务需求方商定交付物及其标准，因为这个成本需求方未必接受，很有可能需要根据需求方对成本的承受力重新调整服务内容和标准。) [( x9 d6 d3 J0 k; l, b4 W6 x
: j9 U/ N, _& [既然从理论上来讲解决问题的思路是“四个理清”，接下来就可以看一看“理赔难”和“系统慢”具体都有哪些表现。 7 K8 }1 Y7 h( l/ q- n7 \ ! j) p. I5 x1 G2 R按照保险行业协会的说法，“理赔难”表现为四个方面：“第一，消费者感觉赔款金额比他想象的要少甚至觉得该赔不赔；第二，理赔时限跟消费者预期有一些差距；第三，认为理赔手续，包括索赔程序不够简便；第四，感觉保险公司刁难，服务态度不好。”$ i" I& h" O+ R- a
- ?- m* `4 v. y {1 W我们归纳类比一下“系统慢”的问题，其实也是这几个方面：第一，用户感觉系统不如期待中的快；第二，处理系统问题的时限和用户预期有较大差距；第三，上报系统问题的渠道不统一，无法跟踪进度，甚至有去无回；第四，IT支持人员服务态度也有问题。 7 c- G4 I" U$ I" [' R , ?; `' ]+ `0 ]: g/ a$ U( G
根据保监会的说法，“理赔出现这些问题的原因核心在于内因，在于转变发展方式。前几年车险发展非常快，但各公司发展方式仍较粗放，前端广告等投入越来越大，而后端理赔队伍和管理的投入未跟上车险发展步伐”；对于IT来说，IT的内因就是由于业务需求过多过快，对新系统研发和上线要求高，但对后端运维支持重视不够。3 ~5 s4 L) l* Q A) V
# ]7 H. ]8 g% |) l) \同时也有外因，即“理赔的外部环境有待改善，如司法环境、社会诚信环境、医疗、配件等领域垄断定价以及消费者对保险的理解等”；对IT来说，就等同于和业务部门之间没有建立服务标准，与业务部门沟通协调不够以及资源不足导致购买配套设备和服务不足等。 2 J- [# X4 a: S; h; T2 _ / E7 e* f* e. [面对上面这些问题，保监会提出的解决思路就是要“重点建设行业标准，也就是要逐步建立索赔单证标准、车险基础服务标准、车险理赔服务流程标准、事故车维修配件和工时标准、理赔人员职业认证和资格管理制度等”。这些都是提高理赔服务质量的重要基础。* g Q+ m+ F: t6 e- F4 H. _
M/ Z. k# U8 @ m0 |归纳保监会的说法，其实也就是要做到理清服务和理清标准。当然对于监管机构来说，做到理清服务，理清标准就足够了，理清流程和理清成本是保险公司自己的事。! n$ m0 c6 o( l+ w# L
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同样的，解决“系统慢”的问题，也是首先要理清服务、理清标准。不理清服务就无从理清标准，而没有标准就没有方向。有了标准就可以按标准配置资源，没有标准就只能按照“嗓门”配置资源。 ! z1 t1 h. ?9 T2 j l5 m% E5 f( f$ ?! x; iIT服务标准一定是业务和IT 的共识，也就是“业务能理解，IT可计算”。如果服务标准是业务所不能理解的或者IT不可计算的，这样的服务标准也就没有多大意义了。其实虽然业务对于系统功能的需求多种多样，但对于系统性能的需求，也就是对于运维的需求无非就是系统响应时间，业务连续性和容量管理三类指标，以及这三类的组合或变种罢了。服务标准的从无到有会需要长期反复的沟通，对于IT而言，宁可牺牲“IT可计算”，也不能牺牲“业务能理解”。对于给定的指标，IT总是有办法计算的，不能直接计算就间接计算，不能精确计算就模糊计算，而如果业务不能理解，服务标准也就从根本上失去了意义，这也是“以客户为中心”服务理念的体现。( e6 q, {% {+ \3 r4 U
; \/ ?) g# y1 l, b1 {三、“系统慢”和“理赔难”的优化举措 5 X/ d2 z+ b1 Z! l0 A- B 3 |$ h) r9 ^ V4 L9 w有了思路，就可以对存在的问题逐一分析解决了。8 k8 S5 Q, H2 r6 D# I
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对理赔来说，首先是赔款数额达不到用户要求的问题，对于车险来说，标准是有的，但需要做好解释工作明确标准，让用户从投保时就明白自己买的是什么。例如车险二次点火不赔，其实在涉水险条款下是赔的。但问题是没多少保户知道，就知道保了“全险”什么都该赔，一旦出现问题自然会有纠纷。其次是把车价库嵌入理赔系统，并在系统中维护不同厂店的维修标准，定损金额保证能修，把“赔多赔少”的问题转化为能否修好的问题，赔多赔少也就不是问题了。) | C5 }. o2 \' I, q
5 J% V Q$ A, l9 z对于IT来说，因为没有标准，首要工作就是要和业务部门说清楚服务标准。谁都希望自己的系统随时都能用，像门户网站一样快，业务怎么增长系统资源都能跟上，但这些都是需要配套资源支持的。系统响应时间缩短一半成本可能就要提高几倍，业务能否承担这个成本呢？要彻底解决标准问题，就必须把需求和成本对应起来，真正实行全面预算管理，把业务发展和配套的IT投入挂起钩来。 ) b4 B0 A* ~$ B% d * }& f, v4 r9 `) r, ?
其次，对于理赔时限和IT系统问题时限的解决方案基本上是一致的，无非就是减少环节或缩短环节处理时间。理赔可以有理赔系统，运维可以有运维支持系统，都是基于工作流的设计思路，记录了每一个操作环节的流入、流出和处理时间，为后续各类考核提供了基础数据，再通过建立各类分析系统，对各环节进行全方位的效率监控。这样一来，就可以对于不同的事故（系统问题），区分类型，简化流程，也即对常规低风险问题尽可能简化，对高风险问题再根据需要设立各种控制环节。同时还可以利用技术手段，提高各个环节的处理效率，包括自动处理率。理赔系统是这样，对IT来说当然更不是问题。最后，都需要定期清理未决案件（系统问题），都可以借助系统的基础数据指定专人对各个环节的滞留案件（系统问题）进行回访，并对各个环节的超时案件（系统问题）及时给出提醒。 3 Y) B' V0 v: o ; L" R- j9 G+ @. k4 b q4 p
第三，对于索赔手续不够简便的问题，除了社会整体诚信度的问题导致需要的材料过多这个因素之外，其实也可以归结为流程透明度和服务渠道多样化的问题。如果需要什么材料和对应的流程及服务承诺都清清楚楚，即使材料稍多，手续繁杂的问题也不会那么突出。同时，采用新技术支持多样化的渠道例如自助查勘，自助理赔等都可以从很大程度上缓解这个矛盾。理赔可以做到公开服务承诺，设立查询网站，阶段性短信（邮件）通知客户，这些措施运维支持也是完全可以做到的。同时，运维支持也可以充分利用新渠道，由于出现系统问题时终端用户所用的系统，所在的页面，所使用的用户及其他相关信息都是可以由系统自动抓取的，因此运维支持服务完全可以实现使用电话、网页、邮件乃至即时消息等工具快速产生工单的方法上报系统问题，做到多渠道访问，一元化管理。 1 P& t1 a- m4 m+ X9 w: _ - y2 w. d; M$ y. R( G第四、对于服务态度导致的客户满意度问题，在统一支持服务渠道的基础上其实是很好解决的。这些国内外都有很成熟的经验和标准规范的管理流程，甚至可以说和所处的领域没什么关系。: b) n/ l. G4 |7 {6 [
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总之，“系统慢”和“理赔难”表面上看似乎风马牛不相及，其本质却都是服务的交付环节，也就是整个服务链中的所有问题最终体现的环节。如果单就“系统慢”谈“系统慢”，或单就“理赔难”谈“理赔难”，是很难从根本上解决问题的。但从目前的情况来看，“理赔难”的形势要好得多，因为无论从监管机构还是公司管理层乃至基层员工来说，对其中的大部分问题已经形成了清晰的思路和基本的共识，从某种意义上来说就是个时间问题了。; f$ m: z' p# e P9 {" Y8 F1 ^
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